Van de auteur: Ten behoeve van u en uw bedrijven. Ideologische managementmiddelen: mythe of realiteit! “De ideologische component in het management van organisaties is iets waar veel managers lichtzinnig of met wantrouwen mee omgaan. Dit levert immers geen ‘geld op’, creëert geen winst en heeft doorgaans betrekking op ‘hogere zaken’, die vaak niet voldoende plaats hebben in het bedrijfsleven. Ik wil echt de managementinstrumenten van de organisatie ‘respecteren’ die werken met subtiel menselijk materiaal – waarden en verlangens: handelen, werken, bewegen, zich in overleg en in dezelfde richting ontwikkelen. De waarden en verlangens van een werknemer kunnen niet alleen met een hoog salaris worden gekocht. Vergis je niet! Het wordt niet geboren in opdracht van de CEO. Elke organisatie heeft een tijdperk (zoals een persoon) met zijn eigen kenmerken, crises, zijn eigen echte ideologie, geschiedenis en mythen (zoals elk land), een unieke organisatiecultuur (zoals karakter). Dit alles moet worden onderkend en meegenomen in het management. Dit voegt complexiteit toe aan managers, maar het is van onschatbare waarde voor het managen van een organisatie, waardoor concurrentievermogen en onmisbaarheid voor de klant worden gecreëerd, die nu niet meer kunnen worden genegeerd. Waarom komen managers niet tot het ‘subtiele plan’ van de organisatie? Er is geen tijd, geen kracht, geen speciale kennis, ‘mijn handen komen er niet aan toe’, het is een te lastige vraag! Er zijn twee manieren om het probleem op te lossen: de manager moet zichzelf inspannen en tijd en energie vinden, of adviseurs op management- en organisatievraagstukken uitnodigen om het werk uit te voeren. Omdat in het tweede geval de vraag rijst over juist die middelen (tijd en geld), waarvan er nooit te veel is, kalmeert de manager zichzelf met de gedachte 'Ik kan het zelf wel', 'we zullen er later aan werken, ' of 'wat de...!' En een manager wordt vaak tegengehouden door het vooroordeel dat hij door het uitnodigen van consultants zijn onmacht lijkt toe te geven. Mee eens, een "kinderachtig" standpunt! Mensen hebben de neiging zich te verenigen met degenen die dicht bij hen staan ​​en begrijpelijk voor hen zijn. Vervolgens werken ze productief in een sfeer van psychologische veiligheid. Als de organisatorische omgeving agressief en onvriendelijk is en het neurotische management domineert, maakt de werknemer zich meer zorgen over zijn plaats en veiligheid dan over de resultaten van zijn werk - er is geen tijd. Dit is de wet van het functioneren van de psyche, daar bestaat geen twijfel over. Waarden zijn de leidende principes van het leven, als een kompas, waarmee mensen vergelijken wat echt belangrijk en significant is en wat niet significant is. De waarde van het gezin moedigt sommige vrouwen dus aan om carrières die gepaard gaan met onregelmatige werkschema's en zakenreizen op te geven als het gezin zijn afkeuring uitspreekt over dergelijke professionele ambities. Mensen met verschillende waarden kiezen dus verschillende manieren om vergelijkbare motieven te realiseren. De wens om gewetensvol taken uit te voeren in een niet-standaard situatie zal de ene medewerker ertoe aanzetten 'te bevriezen om geen schade te berokkenen' en te wachten op duidelijke bevelen van de manager, en een andere medewerker om moedig te handelen, initiatief en ondernemingszin te tonen. Daarom zal de manager die zeer duidelijke gezamenlijke doelen en waarden van het bedrijf en de werknemer moeten vormen, diezelfde sfeer van efficiëntie. Dit gebeurt in groeps- en individuele werkvormen: · om een ​​toekomstvisie te vormen, niet alleen van het bedrijf, maar ook van een afdeling, medewerker als onderdeel van het organisatiesysteem en niet alleen door de eigenaren, maar ook door elke medewerker · voor het stellen van individuele en groepsdoelen, planning en controle (de maatregel is afhankelijk van de organisatiecultuur en managementstijl); · over training en teambuilding (wat heel goed aansluit bij het thema bedrijfsfeesten); · ontwikkeling van de uitwisseling van bedrijfsinformatie; · over de introductie van een beoordelingssysteem (niet alleen definitief, maar vooral doorlopend in het werkproces; niet alleen van het management, maar ook zelfevaluatie en beoordeling van collega's), dat de bijdrage en waarde voor het bedrijf van elke werknemer benadrukt en afdeling · over de ontwikkeling van regelmatige verticale en horizontale feedback op iedereenkwesties (en vooral ‘onbelangrijk’ naar de mening van de manager, maar op persoonlijk niveau ‘belangrijk’ op het niveau van een gewone artiest, om conflicten te vermijden) · over het opbouwen van een duidelijk motivatiesysteem (meestal niet-materieel, met behulp van beloningen voor ideologische trouw) van personeel, enz. · over emotioneel kostbaar en lastig conflictbeheer (in plaats van het handiger standpunt ‘het gaat vanzelf wel over’), enz. Het resultaat van de toepassing van ideologische managementinstrumenten is de inzet van werknemers, die tot uiting komt: · in het verhogen van de arbeidsproductiviteit, efficiënt gebruik van werktijd en andere hulpbronnen · in het vergroten van de tevredenheid van werknemers over de arbeidsomstandigheden en -resultaten, een positieve werkhouding, en daarom de wens om te werken · in het vermogen om de organisatie te besturen door middel van regels en voorschriften, wat de energie van de manager bespaart die zo noodzakelijk is voor de strategische ontwikkeling van het bedrijf · in de vorming van vertrouwen en wederzijds begrip tussen management en personeel, waardoor de weerstand tegen innovatie wordt geminimaliseerd , groter aanpassingsvermogen van het bedrijf · in het vermogen om getalenteerde werknemers met een hoog niveau van professionaliteit aan te trekken en te behouden, die de mogelijkheid hebben om een ​​plaats en de omstandigheden van hun werk te kiezen · in een optimistische beoordeling van de toekomst, zelfbeheersing, interne motivatie voor werkactiviteit en trots om bij het bedrijf te horen. Mee eens, met zulke werknemers heeft het bedrijf een toekomst. Ik herinner me het project in een groot handels- en productiebedrijf als een succesvol voorbeeld van het gebruik van ideologische managementinstrumenten. Ten tijde van de bestelling was de organisatie uit de ‘korte broek’ van de periode van oprichting en actieve groei van het bedrijf gegroeid en had zich logischerwijs met succes verder moeten ontwikkelen in hetzelfde tempo. Maar de resultaten van de operaties waren niet langer tevreden met de eigenaren en het management. Het gevoel van stoppen en afnemende efficiëntie is toegenomen. Er waren adviseurs uitgenodigd. Ik zal je niet vervelen met details, ik wil alleen opmerken dat een van de belangrijkste redenen voor deze toestand van het bedrijf de discrepantie was tussen de organisatiecultuur en de vereisten van de veranderde marktomgeving. Het bedrijf was, qua omvang en potentieel, al een speler geworden op een serieuze, competitieve markt en leefde volgens de wetten van een clan, een organismische organisatiecultuur. Het bedrijf is sterk naar binnen gericht, op mensen, op processen, op de ‘vaderlijke’ managementstijl en op vergevingsgezindheid. Dit is op zijn eigen manier goed, het heeft ons een tijdje met succes kunnen ontwikkelen, maar nu is het een beperking geworden. De tijd is gekomen om de marktvector van de organisatiecultuur te versterken en te ontwikkelen, die wordt gekenmerkt door een oriëntatie op de buitenwereld, op klanten, concurrenten, beoordelingen, resultaten, concurrentievermogen en intolerantie voor fouten. De meeste managers en specialisten begrepen de noodzaak van verandering, maar begrip betekent niet dat we deze ook actief moeten implementeren (we begrijpen allemaal de voordelen van een gezonde levensstijl, maar volgen we die ook altijd). Tijdens de diagnostiek en het ontwerp kwam er een mismatch in het team naar voren. Sommigen waren voorstander van radicalere veranderingen, terwijl anderen een afwachtende houding aannamen. Er was ook sprake van duidelijke weerstand. De vragen rezen: Hoe kan een bedrijf optimaliseren, nieuwe kwaliteiten verwerven en tegelijkertijd belangrijke waarden behouden? Hoe kun je bij het werken aan optimalisatie geen loyale, competente medewerkers ‘uitpersen’ en energieke, soms ongemakkelijke ‘marktmensen’ aantrekken? Hoe introduceer je nieuwe werkvormen met maximale impact en minimale weerstand? Hoe kan de tijd die nodig is om investeringen in bedrijfsontwikkeling terug te verdienen, worden verkort? Dit werd alleen mogelijk dankzij de betrokkenheid van alle medewerkers bij de herstructurering (uiteraard in verschillende mate), de activering van de intelligentie en de ziel van de organisatie. Tijdens onze samenwerking met bedrijfseigenaren en groepswerk met werknemers moesten we de vraag beantwoorden waar het bedrijf naartoe gaat en waarom het zich in de nieuwe realiteit bevindt, welke unieke dingen het klanten biedt, en ons wenden tot enige verduidelijking van de visie, missie en waarden. Dit verminderde de natuurlijke angst onder medewerkers en verhoogde het bewustzijn van doelen en verantwoordelijkheid)