Vom Autor: Zum Wohle von Ihnen und Ihren Unternehmen. Ideologische Ressourcen des Managements: Mythos oder Realität! „Der ideologischen Komponente im Management von Organisationen begegnen viele Manager leichtfertig oder mit Misstrauen. Denn hiermit lässt sich kein „Geld verdienen“, kein Gewinn erwirtschaften und es handelt sich im Allgemeinen um „höhere Angelegenheiten“, die im Geschäftsleben oft keinen ausreichenden Platz haben. Ich möchte wirklich die Instrumente des Organisationsmanagements „respektieren“, die mit subtilem menschlichen Material – Werten und Wünschen – arbeiten: gemeinsam und in die gleiche Richtung zu handeln, zu arbeiten, sich zu bewegen, sich zu entwickeln. Die Werte und Wünsche eines Mitarbeiters können nicht nur durch ein hohes Gehalt erkauft werden. Mach keinen Fehler! Es wird nicht auf Befehl des CEO geboren. Jede Organisation hat ein Zeitalter (wie eine Person) mit ihren eigenen Merkmalen, Krisen, ihrer eigenen wahren Ideologie, Geschichte und Mythen (wie jedes Land), einer einzigartigen Organisationskultur (wie dem Charakter). All dies muss erkannt und im Management berücksichtigt werden. Dies erhöht die Komplexität für Manager, stellt jedoch eine unschätzbare Ressource für die Führung einer Organisation dar und schafft Wettbewerbsfähigkeit und Unentbehrlichkeit für den Kunden, die jetzt nicht ignoriert werden darf. Warum gelangen Manager nicht zum „subtilen Plan“ der Organisation? Es gibt keine Zeit, keine Kraft, kein Spezialwissen, „meine Hände kommen nicht dazu“, das ist eine zu schwierige Frage! Es gibt zwei Möglichkeiten, das Problem zu lösen: Der Manager selbst sollte sich anstrengen und Zeit und Energie aufbringen oder Berater für Management- und Organisationsfragen mit der Durchführung der Arbeiten beauftragen. Da sich im zweiten Fall die Frage nach den Mitteln (Zeit und Geld) stellt, von denen es nie zu viel gibt, beruhigt sich der Manager mit dem Gedanken „Das schaffe ich selbst“, „Daran arbeiten wir später“, “ oder „Was zum...!“ Und ein Manager wird oft von dem Vorurteil zurückgehalten, dass er mit der Einladung von Beratern scheinbar seine Ohnmacht eingesteht. Stimmen Sie zu, eine „kindische“ Position! Menschen neigen dazu, sich mit denen zu vereinen, die ihnen nahe stehen und die sie verstehen. Dann arbeiten sie produktiv in einer Atmosphäre psychologischer Sicherheit. Wenn das organisatorische Umfeld aggressiv und unfreundlich ist und neurotisches Management vorherrscht, dann macht sich der Mitarbeiter mehr Sorgen um seinen Platz und seine Sicherheit als um die Ergebnisse seiner Arbeit – es fehlt die Zeit. Das ist zweifellos das Gesetz der Funktionsweise der Psyche. Werte sind die Leitprinzipien des Lebens, wie ein Kompass, anhand dessen Menschen vergleichen, was wirklich wichtig und bedeutsam ist und was nicht. So ermutigt der Wert der Familie einige Frauen dazu, Karrieren aufzugeben, die mit unregelmäßigen Arbeitszeiten und Geschäftsreisen verbunden sind, wenn die Familie solche beruflichen Ambitionen missbilligt. Daher wählen Menschen mit unterschiedlichen Werten unterschiedliche Wege, um ähnliche Motive zu verwirklichen. Beispielsweise führt der Wunsch, seine Arbeitspflichten in einer atypischen Situation gewissenhaft zu erfüllen, dazu, dass ein Mitarbeiter „einfriert, um nicht zu schaden“ und auf klare Anweisungen des Vorgesetzten wartet, und ein anderer dazu, mutig zu handeln, Initiative und Unternehmungsgeist zu zeigen. Daher muss der Manager diese sehr klaren gemeinsamen Ziele und Werte des Unternehmens und des Mitarbeiters sowie eine Atmosphäre der Effizienz schaffen. Dies geschieht in Gruppen- und Einzelarbeitsformen: · um eine Zukunftsvision nicht nur des Unternehmens, sondern auch einer Abteilung, eines Mitarbeiters als Teil des Organisationssystems und nicht nur der Eigentümer, sondern auch jedes einzelnen Mitarbeiters zu entwickeln · zur individuellen und Gruppenzielsetzung, -planung und -kontrolle (die Maßnahme hängt von der Organisationskultur und dem Führungsstil ab); · zu Schulungen und Teambuilding (was sehr gut zum Thema Firmenfeiern passt); · Entwicklung des Unternehmensinformationsaustauschs; · über die Einführung eines Bewertungssystems (nicht nur abschließend, sondern hauptsächlich fortlaufend im Arbeitsprozess; nicht nur durch das Management, sondern auch Selbstbewertung und Beurteilung von Kollegen), das den Beitrag und Wert jedes Mitarbeiters für das Unternehmen hervorhebt und Abteilung · zur Entwicklung regelmäßiger vertikaler und horizontaler Rückmeldungen zu allenThemen (und vor allem „unbedeutend“ nach Meinung des Managers, aber auf persönlicher Ebene „wichtig“ auf der Ebene eines normalen Leistungsträgers, um Konflikte zu vermeiden) · beim Aufbau eines klaren Motivationssystems (meist immaterieller, nutzender Belohnungen für ideologische Treue) des Personals usw. · über emotional kostspieliges, mühsames Konfliktmanagement (anstelle der bequemeren „Es wird von alleine verschwinden“-Position) usw. Das Ergebnis der Anwendung ideologischer Managementinstrumente ist das Engagement der Mitarbeiter, das sich ausdrückt: · in der Steigerung der Arbeitsproduktivität, der effizienten Nutzung von Arbeitszeit und anderen Ressourcen, · in der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und -ergebnissen, einer positiven Arbeitseinstellung usw daher der Wunsch zu arbeiten · in der Fähigkeit, die Organisation durch Regeln und Vorschriften zu verwalten, was dem Manager die für die strategische Entwicklung des Unternehmens so notwendige Energie spart · in der Bildung von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis zwischen Management und Mitarbeitern, um den Widerstand gegen Innovationen zu minimieren , größere Anpassungsfähigkeit des Unternehmens · in der Fähigkeit, talentierte Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Professionalität anzuziehen und zu halten, die die Möglichkeit haben, einen Ort und die Bedingungen ihrer Arbeit zu wählen · in einer optimistischen Einschätzung der Zukunft, Selbstkontrolle, intern Motivation für die Arbeitstätigkeit und Stolz auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen. Mit solchen Mitarbeitern hat das Unternehmen eine Zukunft. Ich erinnere mich an das Projekt in einem großen Handels- und Produktionsunternehmen als erfolgreiches Beispiel für den Einsatz ideologischer Managementinstrumente. Zum Zeitpunkt der Bestellung war die Organisation aus den „kurzen Hosen“ der Gründungs- und aktiven Wachstumsphase des Unternehmens herausgewachsen und hätte sich logischerweise im gleichen Tempo erfolgreich weiterentwickeln müssen. Doch die Betriebsergebnisse gefielen den Eigentümern und dem Management nicht mehr. Das Gefühl des Stillstands und der nachlassenden Effizienz hat zugenommen. Berater wurden eingeladen. Ich möchte Sie nicht mit Details langweilen, sondern möchte nur darauf hinweisen, dass einer der wesentlichen Gründe für diesen Zustand des Unternehmens die Diskrepanz zwischen der Organisationskultur und den Anforderungen des veränderten Marktumfelds war. Das Unternehmen war hinsichtlich seiner Größe und seines Potenzials bereits zu einem Akteur auf einem ernsthaften, wettbewerbsintensiven Markt geworden und lebte nach den Gesetzen einer Clan-organismischen Organisationskultur. Das Unternehmen ist stark nach innen gerichtet, auf Menschen, auf Prozesse, auf den „väterlichen“ Führungsstil und auf Vergebung. Das ist auf seine Weise gut, es hat uns eine Zeit lang ermöglicht, uns erfolgreich zu entwickeln, aber jetzt ist es zu einer Einschränkung geworden. Es ist an der Zeit, den Marktvektor der Organisationskultur zu stärken und weiterzuentwickeln, der durch eine Orientierung nach außen, an Kunden, Wettbewerbern, Bewertungen, Ergebnissen, Wettbewerbsfähigkeit und Fehlertoleranz gekennzeichnet ist. Die meisten Manager und Spezialisten haben die Notwendigkeit einer Veränderung verstanden, aber Verständnis bedeutet nicht, sie aktiv umzusetzen (wir alle verstehen die Vorteile eines gesunden Lebensstils, aber wir befolgen ihn immer). Während der Diagnose und des Designs kam es zu einer Diskrepanz im Team. Einige befürworteten radikalere Veränderungen, während andere eine abwartende Haltung einnahmen. Es gab auch offensichtlichen Widerstand. Es stellten sich die Fragen: Wie kann ein Unternehmen optimieren, neue Qualitäten erwerben und gleichzeitig wichtige Werte bewahren? Wie kann man bei Optimierungsarbeiten nicht loyale, kompetente Mitarbeiter „verdrängen“ und energische, manchmal unbequeme „Marktleute“ anziehen? Wie können neue Arbeitsformen mit maximaler Wirkung und minimalem Widerstand eingeführt werden? Wie lässt sich die Zeit bis zur Kapitalrendite bei der Unternehmensentwicklung verkürzen? Möglich wurde dies nur durch die Einbindung aller Mitarbeiter in die Umstrukturierung (natürlich in unterschiedlichem Maße), die Aktivierung der Organisationsintelligenz und der Seele. Im Laufe der Arbeit mit Geschäftsinhabern und der Gruppenarbeit mit Mitarbeitern mussten wir die Frage beantworten, wohin das Unternehmen geht und warum es in den neuen Realitäten steht, welche einzigartigen Dinge es seinen Kunden bietet, und uns einer Klärung zuwenden Vision, Mission und Werte. Dies reduzierte die natürliche Angst der Mitarbeiter und steigerte das Bewusstsein für Ziele und Verantwortung)