Vom Autor: Der Artikel wurde auf der Website des Psychologischen Zentrums Gestalt-R veröffentlicht Als Manager sind Sie wahrscheinlich schon auf Sabotage, Faulheit und mangelndes Engagement seitens Ihrer Untergebenen gestoßen. Das Böse übernimmt die Oberhand, die Fäuste ballen sich, man will zerreißen und werfen!!! Und sofort gibst du auf, denn wenn du schreist, lässt du Dampf ab, aber die Dinge sind noch da. Außerdem hört man in den Raucherzimmern wütendes Flüstern wie „Der Chef ist eine Ziege“. Und was tun? - Sie fragen... Versuchen wir es auf eine Art und Weise, die Sie vielleicht noch nie zuvor getan haben. Trainerstil. Also, los geht's.1. Wie geht es dir? Wie ist die aktuelle Situation? Diese Fragen sind nötig, um zu spüren, mit welchen Emotionen die Person gekommen ist. Gleichzeitig kann er Spannungen abbauen, indem er zum Beispiel sagt: „Alles ist schrecklich...“. Gleichzeitig zeigen wir aufrichtiges Interesse an ihm als Person und nicht an einem „Bauern“, und wir scannen das Feld um ihn herum, was dort passiert. Und auf dem Feld kann es zu einem kranken Kind, einer Mutter oder einem Vater, einer Scheidung vom Ehepartner, der Geburt von Kindern, Hochzeiten usw. kommen. Alles, was einem Mitarbeiter viel Arbeitsenergie rauben kann. Haben Sie es herausgefunden? Bitte beachten Sie, dass dies ein Hindernis für die Erledigung von Aufgaben sein kann (siehe unten). Und nun zum Punkt -2. Wie beurteilen Sie den Stand von Projekt N? Erwarten Sie, dass der Mitarbeiter was und wie sagt? Wenn er ausweicht, fragen Sie nach konkreten Zahlen und Fakten. Wenn die Situation nicht gut ist, schürzt er die Lippen und murmelt Antworten. Die Hauptsache hier ist, sich zurückzuhalten, ohne den „Siedepunkt“ zu erreichen. Schließlich besteht die Aufgabe des Managers nicht darin, alles selbst zu machen, sondern es zu organisieren und mit den Händen anderer (sprich: Mitarbeiter) zu erledigen. Wenn Sie wütend werden, wird der Mitarbeiter schnell die Pfoten falten. 3. Was halten Sie davon? Hier funktioniert eine banale, aber funktionierende Formel – abwechselnd „Fakten – Einstellung zu ihnen, Fakten – Einstellung zu ihnen usw.“ Es ist wichtig, nicht auf die Bewertung der Handlungen des Mitarbeiters umzusteigen, sondern ihn zu lassen Bewerten Sie die Situation selbst für jeden Sachverhalt. So kann er nicht nur über seine Erfahrungen sprechen, sondern auch sich selbst bewerten. Und das funktioniert nach der Psychologie der Manipulation wie die Übernahme von Verantwortung. Gehen wir weiter: 4. Worauf führen Sie solche Ergebnisse zurück? - jetzt wird Ihnen eine ganz andere Sicht auf das Problem gezeigt als Sie! Übrigens ist es angebracht, nicht „Warum“ zu sagen. - Dies ist eine Frage zur Konfrontation („Beim Kopf“), aber „was damit verbunden ist“. Obwohl es in unserer Mentalität oft als ein und dasselbe wahrgenommen wird. Ja, hier können Mama und Papa, Kinder, Verwandte usw. rauskommen. Nochmals: Seien Sie nicht böse, fragen Sie weiter. Ich verrate Ihnen ein kleines Geheimnis – tatsächlich ist es für uns nicht so wichtig, was die Ursache war und was der Mitarbeiter sagen kann. Hauptsache, er sieht Perspektiven. Das bedeutet, dass die nächste Frage -5 ist. Wozu kann dies führen? Hier wird dem Mitarbeiter die Konsequenzen seines Handelns (oder Unterlassens) bewusst. Übrigens können Sie die Angemessenheit sofort testen – unabhängig davon, ob Sie die Konsequenzen Ihres Handelns sehen oder nicht. 6. Was planen Sie zu tun, um die Situation zu korrigieren? Dies ist ein Wendepunkt im Gespräch. In der Psychologie der Manipulation ist bekannt, dass eine Person es vermeidet, etwas zu tun, was ihr gesagt wurde, und umgekehrt in den meisten Fällen das tut, was sie selbst gesagt hat. 7. Wie wollen Sie dies erreichen? Lassen Sie ihn die Werkzeuge und Maßnahmen benennen, die ihn zum Erfolg führen. Wenn er Sie als Experten ansieht, wird er eher bereit sein, über seine Pläne zu sprechen; wenn nicht, dann weniger. 8. Was wird Ihrer Meinung nach das Ergebnis sein? Prüfen Sie, wie angemessen er sich das Ergebnis vorstellt. Andererseits ist es möglich, anhand indirekter Zeichen festzustellen, ob das Ergebnis erreicht wurde. Was wäre, wenn Sie dies nicht berücksichtigt hätten, Ihr Mitarbeiter jedoch schon? 9. Welche Ressourcen (Möglichkeiten) haben Sie? Und sofort 10. Welche Hilfe benötigen Sie und von wem? Lassen Sie ihn nun versuchen, da herauszukommen, und sagen Sie dann: „Aber niemand hat mir geholfen!“ 11. Welche Hindernisse könnten Ihrer Meinung nach entstehen oder was könnte Sie behindern? Möglicherweise haben Sie nicht alle Hindernisse berücksichtigt, die Ihrem Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung im Weg stehen.12. Welche Kontrollpunkte werden Sie festlegen, um zu wissen, dass alles in Ordnung ist?.