Der Beruf des Verkäufers, des Handelsvertreters, hat sich im Zusammenhang mit dem Übergang zur Marktwirtschaft auf dem russischen Arbeitsmarkt weit verbreitet. Der Hauptinhalt der Arbeit von Verkäufern ist die Kommunikation mit bestehenden und potenziellen Kunden. Gemäß der Berufsklassifikation lässt sich der Beruf des Verkäufers dem „Mensch-Mensch“-Typ zuordnen und als eine Tätigkeit charakterisieren, die vom Arbeitnehmer eine hohe kommunikative Kompetenz und Mobilität und damit auch geistige und geistige Fähigkeiten erfordert körperliche Ausdauer. Es ist die Belastung der Arbeit des Verkäufers, die durch die Intensität und Dauer der täglichen Kommunikation mit Kunden, die Abhängigkeit der Anzahl der Verkäufe von vielen vom Verkäufer unabhängigen Faktoren, die Notwendigkeit, mit „schwierigen“ Kunden zu interagieren und neue Kunden zu gewinnen, bestimmt wird Nicht standardmäßige Entscheidungen, die die Entwicklung des Burnout-Syndroms beeinflussen. In der ausländischen Literatur wird das Burnout-Syndrom als Burnout (englisch) bezeichnet – „Verbrennung“, „Burnout“, „Abschwächung der Verbrennung“. Das Burnout-Syndrom äußert sich in drei Gruppen von Erfahrungen: - Emotionale Erschöpfung - die Erfahrung von Leere und Ohnmacht; - Depersonalisierung - Entmenschlichung der Beziehungen zu anderen Menschen (Ausdruck von Gefühllosigkeit, Herzlosigkeit, Zynismus oder Unhöflichkeit); eigene Leistungen, Sinnverlust und Wunsch, persönliche Anstrengungen am Arbeitsplatz zu investieren; Symptome eines Burnouts sind: - ein ständiges Gefühl der Sorge vor der Arbeit; - ein damit verbundenes Gefühl der Müdigkeit und Leere; - auf Kollegen oder Themen der Geschäftskommunikation gerichtete Irritationen; - Einstellung gegenüber der geleisteten Arbeit als eine schwierige Notwendigkeit und nicht als etwas, das bei der Arbeit „ausgebrannt“ sein kann, haben eine verminderte Arbeitsmotivation, entwickeln Gleichgültigkeit zu arbeiten und die Arbeitsqualität und -produktivität zu verschlechtern. All dies wirkt sich im Ergebnis auf die finanzielle Effizienz, Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Organisation aus. Aus der Sicht des Konzepts des beruflichen Stresses gehören zu den Risikofaktoren für ein psychisches Burnout von Verkäufern und Handelsvertretern: - hohe intellektuelle Belastung (Analyse des Produktmarktes, Auffüllung des Informations- und Kundenstamms, Vorbereitung auf Geschäftsverhandlungen); - Autonomie und Verantwortung der Tätigkeit; - große Anzahl von Kontakten mit Ziel-, potenziellen und tatsächlichen Kunden; - große Anzahl von Bewegungen in der Stadt und Region; Kompetenz und soziale Fähigkeiten, andere zu beeinflussen (die Fähigkeit, den Kunden zu gewinnen und ihn zum Kauf zu bewegen) usw. - unregelmäßige Arbeitszeiten und die Abhängigkeit des Gehalts von den Arbeitsergebnissen und daher 10-12 Stunden Arbeit ohne Pause pro Tag; - Höhere Gewalt; Die Diagnose eines Burnouts bei Mitarbeitern ist ein ziemlich langwieriger Prozess, der in der Anfangsphase kaum spürbar ist. Es kann schwierig sein, den Grad des Burnouts bei Mitarbeitern mit bloßem Auge zu diagnostizieren. In späteren Stadien, wenn die Symptome offensichtlich auftreten, muss der Arbeitgeber große Anstrengungen unternehmen, um den Arbeitnehmer wieder in den Normalzustand zu versetzen, und nicht jedem gelingt die Diagnose eines Burnout-Syndroms im Anfangsstadium Beispielsweise der „Berufliche Burnout“, entwickelt nach dem Modell von K. Maslach und S. Jackson, der Fragebogen „Emotionaler Burnout“ von V.V. In diesem Artikel möchten wir Ihnen eine Express-Methode anbieten, mit der Sie die ersten Burnout-Symptome erkennen können. Anleitung: Beantworten Sie die folgenden Aussagen mit „Ja“ oder „Nein“. Zählen Sie die Anzahl der positiven Antworten. 1. Wenn ich am Sonntagnachmittag daran denke, dass ich morgen wieder zur Arbeit muss, ist der Rest des Wochenendes bereits ruiniert. 2. Wenn ich die Möglichkeit hätte, in den Ruhestand zu gehen (wegen Betriebszugehörigkeit, Invalidität), würde ich darauf verzichtenProkrastination. 3. Meine Arbeitskollegen gehen mir auf die Nerven. Es ist unmöglich, dieselben Gespräche zu ertragen. 4. Das Ausmaß, in dem meine Kollegen mich irritieren, ist im Vergleich dazu, wie mich meine Kunden (Besucher, Kunden) aus dem Gleichgewicht bringen. 5. Ich habe in den letzten drei Monaten Fortbildungskurse, die Teilnahme an Konferenzen usw. abgelehnt (verweigert). 6. Ich habe mir beleidigende Spitznamen für meine Kollegen (Besucher, Kunden, Klienten usw.) ausgedacht (z. B. „Idioten“), die ich im Geiste verwende. 7. Ich erledige arbeitsbezogene Angelegenheiten „nur mit meiner linken Hand“. Es gibt nichts, was mich mit seiner Neuheit überraschen könnte. 8. Kaum jemand wird mir etwas Neues über meine Arbeit erzählen. 9. Sobald ich mich an meine Arbeit erinnere, möchte ich sie nehmen und in die Hölle schicken. 10. In den letzten drei Monaten ist mir kein einziges besonderes Buch begegnet, aus dem ich etwas Neues gelernt hätte. Ergebnis: 0-1 Punkt. Es besteht keine Gefahr eines Burnout-Syndroms 2-6 Punkte. Sie müssen Urlaub nehmen und sich von der Arbeit trennen. 7-9 Punkte. Es ist Zeit zu entscheiden: Wechseln Sie entweder Ihren Job oder, noch besser, Ihren Lebensstil. 10 Punkte. Die Situation ist sehr ernst, aber vielleicht sprüht noch ein Funke in Ihnen; Es ist notwendig, dass es nicht ausgeht. Bei der Entwicklung präventiver Maßnahmen sollten die Besonderheiten der beruflichen Tätigkeit und die damit verbundenen Risikofaktoren sowie Alter, Geschlecht und Berufserfahrung im Vertrieb berücksichtigt werden Mit der Schaffung eines Systems vorbeugender Maßnahmen gegen Burnout bei Verkäufern und Agenten bewegen wir uns in zwei Richtungen: Die erste ist Prävention bzw. die Arbeit mit organisatorischen Ressourcen. Wir arbeiten mit Unternehmen zusammen, um Wege zu finden, organisatorische und rollenbedingte Risikofaktoren für Burnout auf unternehmensweiter Ebene zu mindern. Dies können sein: - Hier kommen strategische Sitzungen unter Beteiligung von Firmenmitarbeitern zum Einsatz. In diesen Sitzungen werden im Brainstorming- und Diskussionsmodus neue Ideen und Lösungen im Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung entwickelt (z. B. Festlegung der Leistungsindikatoren der Vertriebsabteilung und Entwicklung eines operativen Plans zur Erreichung dieser Indikatoren). Es kann sich auch um Schulungen für Arbeitsteams handeln, bei denen nach Wegen gesucht wird, bestimmte Projekte umzusetzen, die produktivste Kommunikation bei der Arbeit am Projekt etabliert wird (z. B. Werbung für ein neues Produkt auf dem Markt, Entwicklung einer Werbestrategie, Definition der Funktionalität). der Gruppenmitglieder, klare Befugnisse und Verantwortungsbereiche jedes Teilnehmers, Kommunikationsmethoden innerhalb der Arbeitsgruppe); - Entwicklung einer Organisationskultur und einer gesunden Atmosphäre im Arbeitsteam. Als Beispiel können wir hier die Entwicklung eines Systems zur Anpassung neuen Personals nennen (Definition klarer Verfahren und Maßnahmen für die Einführung eines neuen Mitarbeiters, um die Zeit zu verkürzen, die erforderlich ist, um sich an einen neuen Ort anzupassen und produktiv zu arbeiten). Ausbildung von Mentoren und Einführung eines Mentoring-Systems (Schulung von Mentoren, Erstellung von methodischen Materialien zur Schulung und Fortbildung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz); - Unterstützung bei der Organisation eines effektiven Management-(Management-)Systems, das dem Niveau der Organisationsentwicklung entspricht das Unternehmen und das Personal. Durchführung strategischer Sitzungen und Schulungen mit Führungskräften auf allen Ebenen. (Zum Beispiel eine Arbeitsgruppe mit Top-Managern zur Übertragung der strategischen Ziele des Unternehmens auf die operative Ebene. Oder eine Schulung mit Vertriebsleitern „Schlüsselfunktionen eines Managers“, die die operativen Ziele der Vertriebsabteilung festlegt, entwickelt die Fähigkeiten von Festlegung von Zielen für Untergebene, Möglichkeiten zur Überwachung der Aufgabenerfüllung und Feedback-Kommunikation); - Entwicklung und Umsetzung von Standards für formelles und informelles Verhalten in der Organisation Hier kann eine Analyse des bestehenden Systems der Interaktion zwischen Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens und mit Kunden durchgeführt werden ausgeführt werden. Entwicklung und Anpassung (gemeinsam mit der Unternehmensleitung) neuer Interaktionsstandards (Regularien,Verfahren, Algorithmen). Implementierung von Interaktionsstandards im Unternehmen (Mitarbeiterschulung, Schaffung eines Systems zur Unterstützung nach der Schulung und Kontrolle über die Umsetzung von Standards, Durchführung einer betriebswirtschaftlichen Personalbewertung); - Aufbau eines Systems zur Unternehmensbindung und Karriereentwicklung des Personals. Schaffung einer Personalreserve, Aufbau eines Systems zur vertikalen Karriereförderung der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens (Personalrotation, Zusatzausbildung, Beförderung in neue Positionen) oder horizontale Förderung (Teilnahme an neuen, komplexeren Projekten, Beteiligung an Mentoring und Schulung von „ „Junge“ Mitarbeiter); - Entwicklung eines klaren und transparenten Motivationssystems, eines Systems von Bußgeldern und Belohnungen. Dies kann eine Diagnose der bestehenden Systemmotivation und Diagnose der Mitarbeiterzufriedenheit und ihrer Arbeitsmotivation sein. Entwicklung eines optimalen Motivationssystems, das den Unternehmenszielen entspricht (Positionierung und Bewertung von Positionen, Entwicklung eines Notensystems, Festlegung des variablen Vergütungsbestandteils, Festlegung von Leistungsindikatoren, Entwicklung eines Systems von Zusatzleistungen und ideellen Belohnungen). ); - Hier wird in der Regel eine Analyse der Arbeitsinhalte der Mitarbeiter durchgeführt, dies kann eine Diskussion in Arbeitsgruppen, Einzelgespräche mit Mitarbeitern und Unternehmensleitern, Vertriebsabteilungen sein. Als nächstes werden klare und verständliche Stellenbeschreibungen für alle Mitarbeiter entwickelt und verfasst, die den Unternehmenszielen am besten entsprechen. Zweitens geht es um professionelle Hilfe für diejenigen, die „ausbrennen“. Dies kann sein: - Einzel- oder Gruppenpsychologische Unterstützung und Beratung. Dies kann individuelle psychologische Beratung und Unterstützung für Mitarbeiter, die Arbeit mit Ängsten und einschränkenden Überzeugungen sowie Gruppenarbeit zur Lösung von Konflikten im Team sein Arbeit an der Entwicklung beruflicher und persönlicher Lebensziele der Mitarbeiter. Gruppencoaching zur Entwicklung der Ziele der Vertriebsabteilung, des Arbeitsteams; - Fähigkeitsschulungen, die effektive Interaktion und Kommunikation vermitteln, Ihre Aktivitäten planen. Dazu gehören alle Arten von Schulungen zur Verbesserung der Kommunikationskompetenz, Planung, Inszenierung Methoden zur Umsetzung von Zielen etc. - Anti-Burnout-Trainings mit den Schwerpunkten Stressbewältigung und Selbstregulation Hier werden psychologische Selbstregulationsfähigkeiten (Entspannung, Autogenes Training, Atemübungen), Techniken zur Ressourcenerhaltung und Suche nach neuen Ressourcen geübt werden studiert, mit irrationalen Überzeugungen gearbeitet und positives Denken entwickelt. Es werden Verhaltensweisen in angespannten Konfliktsituationen entwickelt. Wir sehen den wirksamsten Ansatz zur Vorbeugung des Burnout-Syndroms bei Vertriebsmitarbeitern, dazu gehört sowohl die Arbeit mit organisatorischen Ressourcen als auch die Einzel- oder Gruppenarbeit mit Verkäufern und Handelsvertretern. Für Manager und Topmanager von Unternehmen ist es wichtig zu verstehen und sich daran zu erinnern, dass sich die rechtzeitige Burnout-Prävention des Vertriebspersonals direkt auf die Produktivität ihrer Arbeit und damit auf den Gewinn des Unternehmens auswirkt. Am Ende dieses Artikels möchten wir darauf hinweisen bieten Ihnen einige allgemeine Rezepte zur Vorbeugung des Burnout-Syndroms: 1. Verstehen Sie das Prioritätensystem Ihrer Arbeit. - Dazu können Sie eine Liste aller Dinge erstellen, die Sie gerade lösen und die in naher Zukunft gelöst werden müssen. - Systematisieren Sie die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit und legen Sie die Reihenfolge fest Aufgaben entsprechend ihrer Bedeutung für Ihre Tätigkeit. Vergessen Sie nicht, dass die Dringlichkeit grundsätzlich nichts mit der Wichtigkeit oder Bedeutung der entsprechenden Aufgabe zu tun hat. Bewerten Sie Ihre Aufgaben nach den Kategorien A, B und C verschoben werden. - Bewerten Sie die Aufgaben B und C im Hinblick auf die Möglichkeit ihrer Delegation. Bitte beachten Sie, dass Aufgaben der Kategorie B nicht darin enthalten sind.