Do autor: Para o benefício de você e de suas empresas. Recursos de gestão ideológica: mito ou realidade! “A componente ideológica na gestão das organizações é algo que muitos gestores tratam com leviandade ou com desconfiança. Afinal, isso não “ganha dinheiro”, não gera lucro e geralmente se refere a “assuntos superiores”, que muitas vezes não têm espaço suficiente nos negócios. Quero muito “respeitar” as ferramentas de gestão organizacional que trabalham com a matéria humana sutil – valores e desejos: agir, trabalhar, mover-se, desenvolver-se em conjunto e na mesma direção. Os valores e o desejo de um funcionário não podem ser comprados apenas com um grande salário. Não cometa erros! Não nasce por ordem do CEO. Cada organização tem uma época (como uma pessoa) com características próprias, crises, sua própria ideologia real, história e mitos (como qualquer país), uma cultura organizacional única (como caráter). Tudo isso deve ser reconhecido e levado em consideração na gestão. Isto acrescenta complexidade aos gestores, mas é um recurso inestimável para a gestão de uma organização, criando a sua competitividade e indispensabilidade para o cliente, que agora não pode ser ignorada. Por que os gestores não chegam ao “plano sutil” da organização? Não há tempo, nem força, nem conhecimento especial, “minhas mãos não conseguem fazer isso”, é uma pergunta muito problemática! Existem duas maneiras de resolver o problema: o próprio gestor deve se esforçar e encontrar tempo e energia, ou convidar consultores em questões gerenciais e organizacionais para realizar o trabalho. Como no segundo caso surge a questão desses mesmos meios (tempo e dinheiro), que nunca são demais, o gestor acalma-se com o pensamento “eu posso fazer isso sozinho”, “vamos trabalhar nisso mais tarde, ” ou “o que...!” E um gestor é muitas vezes detido pelo preconceito de que, ao convidar consultores, parece estar a admitir a sua impotência. Concordo, uma posição “infantil”! As pessoas tendem a se unir com aqueles que são próximos e compreensíveis para elas. Depois trabalham produtivamente numa atmosfera de segurança psicológica. Se o ambiente organizacional é agressivo, hostil e a gestão neurótica domina, então o funcionário está mais preocupado com seu lugar e segurança do que com os resultados de seu trabalho - não há tempo. Esta é a lei do funcionamento da psique, não há dúvida disso. Os valores são os princípios norteadores da vida, como uma bússola, pela qual as pessoas comparam o que é verdadeiramente importante e significativo e o que não é significativo. Assim, o valor da família incentiva algumas mulheres a abandonarem carreiras associadas a horários de trabalho irregulares e viagens de negócios se a família manifestar desaprovação de tais ambições profissionais. Assim, pessoas com valores diferentes escolhem maneiras diferentes de realizar motivos semelhantes. Por exemplo, o desejo de cumprir conscientemente as funções de trabalho em uma situação fora do padrão levará um funcionário a “congelar para não prejudicar” e esperar por ordens claras do gerente, e outro a agir com ousadia, mostrar iniciativa e iniciativa. Portanto, o gestor terá que formar aqueles objetivos e valores conjuntos bem claros da empresa e do funcionário, esse mesmo clima de eficiência. Isto é feito em formas de trabalho em grupo e individuais: · formar uma visão de futuro não só da empresa, mas também de um departamento, do funcionário como parte do sistema organizacional e não apenas dos proprietários, mas também de cada funcionário · para definição de metas individuais e grupais, planejamento e controle (a medida depende da cultura organizacional e do estilo de gestão); · na formação e formação de equipas (que enquadra muito bem no tema das celebrações corporativas); · desenvolvimento da troca de informações corporativas; · na introdução de um sistema de avaliação (não só final, mas principalmente contínua no processo de trabalho; não só da gestão, mas também de autoavaliação e avaliação dos colegas), que destaque a contribuição e o valor para a empresa de cada colaborador e departamento · no desenvolvimento de feedback vertical e horizontal regular sobre todosquestões (e acima de tudo “insignificantes” na opinião do gestor, mas a nível pessoal “importantes” ao nível de um executor comum, para evitar conflitos) · construir um sistema claro de motivação (principalmente imaterial, usando recompensas pela lealdade ideológica) do pessoal, etc. · na gestão de conflitos emocionalmente dispendiosa e problemática (em vez da posição mais conveniente de “isso irá desaparecer por si só”), etc. O resultado da aplicação de ferramentas de gestão ideológica é o empenho dos colaboradores, que se expressa: · no aumento da produtividade do trabalho, na utilização eficiente do tempo de trabalho e de outros recursos · no aumento da satisfação dos colaboradores com as condições e resultados de trabalho, numa atitude de trabalho positiva, e daí a vontade de trabalhar · na capacidade de gerir a organização através de regras e regulamentos, o que poupa a energia do gestor tão necessária ao desenvolvimento estratégico da empresa · na formação de confiança e entendimento mútuo entre gestão e colaboradores, minimizando a resistência à inovação , maior adaptabilidade da empresa · na capacidade de atrair e reter colaboradores talentosos e com alto nível de profissionalismo que tenham a oportunidade de escolher o local e as condições de trabalho · numa avaliação otimista do futuro, autocontrole, interno motivação para a atividade laboral e orgulho de pertencer à empresa Concordo, com esses colaboradores a empresa tem futuro. Lembro-me do Projecto numa grande empresa comercial e industrial como um exemplo de sucesso da utilização de ferramentas de gestão ideológica. No momento do pedido, a organização havia saído das “calças curtas” do período de formação e crescimento ativo do negócio e, logicamente, deveria ter se desenvolvido com sucesso no mesmo ritmo. Mas os resultados das operações deixaram de agradar aos proprietários e à administração. A sensação de parar e diminuir a eficiência aumentou. Consultores foram convidados. Não vou aborrecê-los com detalhes, apenas quero observar que uma das razões significativas para este estado da empresa foi a discrepância entre a cultura organizacional e as exigências do novo ambiente de mercado. A empresa, em termos de escala e potencial, já havia se tornado player em um mercado sério e competitivo e vivia de acordo com as leis de uma cultura organizacional de clã e organísmica. A empresa está fortemente focada no interior, nas pessoas, nos processos, no estilo de gestão “paternal” e no perdão. Isto é bom à sua maneira, permitiu-nos desenvolver com sucesso durante algum tempo, mas agora tornou-se uma limitação. Chegou a hora de fortalecer e desenvolver o vetor mercadológico da cultura organizacional, que se caracteriza pela orientação para o mundo exterior, para os clientes, para os concorrentes, para as avaliações, para os resultados, para a competitividade e para a intolerância aos erros. A maioria dos gestores e especialistas compreendeu a necessidade de mudança, mas compreendê-la não significa implementá-la ativamente (todos compreendemos os benefícios de um estilo de vida saudável, mas seguimo-lo sempre). Durante o diagnóstico e o projeto, surgiu uma incompatibilidade na equipe. Alguns eram a favor de mudanças mais radicais, enquanto outros adoptavam uma abordagem de esperar para ver. Houve também alguma resistência óbvia. Surgiram as questões: Como uma empresa pode otimizar, adquirir novas qualidades e ao mesmo tempo manter valores importantes? Ao trabalhar na otimização, como não “espremer” funcionários leais e competentes e atrair “pessoas do mercado” enérgicas, às vezes inconvenientes? Como introduzir novas formas de trabalho com máximo impacto e mínima resistência? Como reduzir o tempo de retorno do investimento no desenvolvimento da empresa? Isto só se tornou possível graças ao envolvimento de todos os colaboradores na reestruturação (claro, em graus variados), à ativação da inteligência e da alma organizacional. No decorrer do trabalho com proprietários de empresas e do trabalho em grupo com funcionários, tivemos que responder à questão de para onde a empresa está indo e por que está nas novas realidades, que coisas únicas ela oferece aos clientes, e recorrer a alguns esclarecimentos sobre o visão, missão e valores. Isto reduziu a ansiedade natural entre os funcionários, aumentou a consciência dos objetivos e responsabilidades)