“Een reis van duizend mijl begint met de eerste stap”, zegt een Chinees spreekwoord. En de eerste stap begint met een doel. Anders riskeren we dat we zonder dit na enige tijd duizenden kilometers verwijderd zijn van wat we willen. Ik weet dat praten over doelen de tanden al op scherp heeft gezet. En hier is de paradox: desondanks blijven we op hetzelfde niveau stappen. Soms zijn we, als we een doel hebben bereikt, er ontevreden over. Het komt voor dat het doel wordt bereikt, alles is in orde aan de professionele kant, maar op de een of andere manier is er geen speciale vreugde in de ziel. Het komt voor dat er een doel is, maar er is geen motivatie, geen ‘vuur’, en omdat we iets blijven willen, komen we nooit in beweging. Soms gaan we de andere kant op, ‘de toppen eraf slaan’, ronddwalen en maar ronddwalen, zonder ooit ter zake te komen. Vaak weten we bijvoorbeeld niet hoe we ons idee, het doel van het bedrijf, aan de medewerkers moeten overbrengen, zodat het bijna hun eigen wordt. Daarom geloof ik dat een gesprek over doelen noodzakelijk is, vooral omdat bij coaching het stellen van een doel de allereerste en verplichte fase is van het werken met een coach. En ik stel voor om te beginnen met een voorbeeld uit de praktijk. De situatie in het bedrijf: verkoopmanagers werken meer voor de show dan voor resultaten. De HR-directeur nodigde mij uit voor een overleg: wat te doen? De redenen voor de lethargie van managers liggen voor de hand: het systeem van materiële prikkels motiveert geen werk van hoge kwaliteit; er zijn geen duidelijke criteria voor het beoordelen van werk; het bedrijf heeft de verantwoordelijkheidsgebieden vervaagd, enzovoort... Er is op dit moment geen manier om deze redenen weg te nemen: het directoraat weigert het betalingssysteem te herzien, verantwoordelijkheden duidelijk te definiëren, de grenzen van de verantwoordelijkheid af te bakenen, enz. Maar tegelijkertijd moet de HR-directeur ervoor zorgen dat de ‘verkopers’ sprankelende ogen hebben en consistent hoge resultaten behalen. Is dit typisch voor onze bedrijven? Zonder twijfel. Wat moeten we doen? Motivatietraining geven? Nauwelijks. Als managers geen domme mensen zijn, zullen ze snel begrijpen dat het management, zoals altijd, zonder iets te veranderen of halverwege te vergaderen, alles uit zijn ondergeschikten wil persen. Dit zou tot nog grotere sabotage kunnen leiden. Deskundig advies geven? En met wie - met leiderschap dat niet bereid is halverwege te ontmoeten? Coaching verzorgen? Dat kun je proberen, en dat heb ik ook gedaan. De verkoopafdeling is bijeengekomen. Het eerste uur werd besteed aan praten over het leven: klachten over het management van het bedrijf, salarissen, een product dat zogenaamd niemand nodig heeft, niet-concurrerende prijzen - in het algemeen de gebruikelijke klachten van verkopers. Iedereen zei hetzelfde: het is niet rendabel om met volledige toewijding in dit bedrijf te werken, we willen de ambitieuze doelstellingen van onze directeuren niet dienen, we zijn hier voorlopig allemaal totdat we een betere plek voor onszelf hebben gevonden. Hoe kon het bedrijf het hoofd boven water houden met zo’n stemming onder het personeel? Ik vraag verder: “Oké, vandaag is de situatie in het bedrijf als volgt.” Dit is een gegeven en het is onwaarschijnlijk dat dit op korte termijn zal veranderen. Dit is net zo vanzelfsprekend als bijvoorbeeld regen buiten, waar je nauwelijks iets aan kunt doen. Vertel eens, wat helpt je om enthousiast, opgewekt en actief te blijven als de externe omstandigheden niet gunstig zijn? Iemand antwoordde: - Als er een sterk persoonlijk belang is, zijn er enkele persoonlijke doelen waarvan de verwezenlijking grote winsten belooft (emotioneel, monetair, enz.). — Ik vraag me af wat je persoonlijke doelen zijn? Professioneel, drie jaar later, wie ben je en waar ben je? Het bleek dat de meerderheid zeer ambitieuze plannen heeft: binnen drie jaar opklimmen tot leidinggevende positieswerken bij grote en gerenommeerde bedrijven. In verband waarmee ik een vraag had: - Leuk, je hebt zulke doelen. Vertel ons nu, als je de afgelopen week terugdenkt, hoe deze zeven dagen je in de richting van je professionele doelen hebben gebracht? Was de afgelopen week een stap op weg naar een gekoesterd doel of een onbekende bestemming? Geen van de managers kon op deze vraag een begrijpelijk antwoord geven. Op deze “optimistische noot” namen we een pauze. Na de pauze hebben we veel gepraat. Over het feit dat er een gewoonte is, traagheid. En als je op halve kracht werkt, raak je eraan gewend. Na een tijdje kun je een baan krijgen bij het gewenste bedrijf, maar de gewoonte om 'voor de show' te werken zal zeker een 'slechte dienst' bewijzen. Bovendien kun je door deze manier van werken niet professioneel groeien. Tegelijkertijd vragen grote en ambitieuze doelen professionaliteit van je, maar waar kun je die vandaan halen? Tegenwoordig bent u bij dit bedrijf niet tevreden met de manier waarop uw salaris wordt berekend. Hoe morgen in een ander bedrijf het management met zijn ondergeschikten omgaat... Dus wanneer moet je een professional in jezelf ontwikkelen? Altijd. Elke week, elke dag. In welk bedrijf dan ook. Omdat we in werkelijkheid niet de doelstellingen van het bedrijf dienen, maar die van onszelf. Wij leven voor onszelf, niet voor de organisaties waarvoor we werken. Elke organisatie, elke leider zijn onze stappen op weg naar het bereiken van persoonlijke doelen. En door halfslachtig te werken en de oproepen van het management om met volledige toewijding te werken te saboteren, saboteren we feitelijk onze persoonlijke doelen en vertragen we onszelf. Ja, ik ben misschien niet blij met mijn bedrijf, maar iets anders is voor mij veel belangrijker: bijvoorbeeld het feit dat ik een slechte onderhandelaar ben. En het corrigeren van deze tekortkoming is mijn directe werkgebied, en dit is waar ik elke dag aan besteed. Ik krijg misschien niet genoeg betaald, maar ik laat consequent goede resultaten zien, omdat dit niet mijn bijdrage is aan het bedrijf, maar aan mezelf, dit is weer een stap op weg naar persoonlijke doelen. De managers kwamen zelf tot deze conclusies en ik, volgens de regels van coaching, vroeg het alleen maar. Was dit manipulatie? Nee. Mijn doelen waren vanaf het begin open en duidelijk: ik ben hier omdat het management van het bedrijf zich zorgen maakt over de lage prestaties van uw afdeling, omdat het verkoopvolume moet worden verhoogd. We hebben ook de tijd genomen om iedereen een plan voor zichzelf te laten maken voor de komende maand: stappen die hen helpen hun persoonlijke doelen te bereiken. De ogen van de managers lichtten op. Uit eigen ervaring weet ik dat dit enthousiasme van korte duur is: ongeveer zes maanden. Dan zal iemand zeker het bedrijf verlaten, iemand zal, als er geen steun is van het bedrijf, uitgaan. Maar ik heb mijn doel bereikt: de verkoopafdeling begon beter te werken en vrijwel onmiddellijk steeg de omzet met anderhalf keer. Ik wil meteen reserveren: het voorbeeld dat ik gaf is geen wondermiddel en werkt niet altijd. Succes hangt van veel dingen af: van het professionele niveau van managers, van de mate van hun ontevredenheid over het bedrijf, van hun vastberadenheid... Het was mijn taak om u te laten zien waar een coach-consulent altijd zijn werk begint. Werken met een coach begint met het definiëren van een doel: jouw doel. Wat wil je? De volgende stap is om te controleren hoe belangrijk dit doel voor u is. Als een manager, nadat hij de plannen van zijn bedrijf voor dit jaar heeft geuit, mijn vraag beantwoordt: “Wat gebeurt er als je dit over een jaar niet bereikt?” - antwoordt: "Ja, niets bijzonders - we zullen blijven werken zoals altijd, geleidelijk vooruit gaan", dan is er maar één conclusie - dit doel is niet "hot" en werkt daarom niet, je kunt je er niet op concentreren, omdat het “verwarmt niet” en er is geen dringende noodzaak om dit te bereiken. En hoogstwaarschijnlijk zal het bedrijf dit niet bereikenover een jaar. Dit patroon geldt ook voor onze persoonlijke doelen. Neem een ​​van uw doelen en onthoud tegen hoe laat u deze wilt bereiken. Vraag jezelf dan af: “Wat zal er gebeuren als ik tegen die tijd niet krijg wat ik wil?” Wat is je antwoord? Nadat u deze vraag heeft beantwoord, weet u zeker dat u zult begrijpen waarom sommige van uw doelen niet zijn bereikt.' Op een dag benaderde een jonge man Muhammad Ali en vroeg: 'Ik wil ook wereldkampioen worden. Waar moet ik beginnen?' keek aandachtig naar de jongeman, luisterde naar zijn intonatie, keek hem in de ogen, leidde hem toen stilletjes naar het zwembad en dompelde hem abrupt in het water, alle aanwezigen verstijfden en begrepen niet wat er gebeurde. Ja, Ali had heroïsche kracht, en de jongeman? - nee, maar er komt altijd een kritiek moment waarop dergelijke conventies er niet meer toe doen, en... de man ontsnapte abrupt, hij begon gretig naar lucht te happen. Toen de 'duiker' op adem kwam, zei Ali: “Je moet beginnen met de kracht van het verlangen… Als je een kampioen wilt worden, net zoals je nu wilde losbreken en zwemmen, dan zul je er een worden.” Een van de doelen van de eerste fase van het werken met een coach is het verkrijgen van de kracht van je verlangen. De coach zal vragen: wat wil je echt, wat is de dringende noodzaak om deze kant op te gaan? Met behulp van een coach bepaalt u de redenen voor het doel en het belang ervan voor u. In de regel verandert in de helft van de gevallen na deze analyse het doel en neemt het meer specifieke vormen aan. Dus op een dag benaderde een manager mij met het verzoek om een ​​paar leiderschapstechnieken voor te stellen - anders luisteren zijn ondergeschikten niet goed, is er geen discipline, zijn er veel fouten in het werk... Ik vraag hem: - Laten we zeggen dat jij Je hebt gelijk: je bent nog steeds een zwakke manager. Kan er dan, naast managementvaardigheden, volgens u nog iets anders zijn dat u kan helpen uw personeel te laten werken zoals u dat wilt? Heeft u nog andere beheertools tot uw beschikking? — Financieel stimuleringssysteem. - En hoe gaat het met het personeelsstimuleringssysteem? Na een gedetailleerde analyse was de samenvatting van het antwoord als volgt: - Het maakt niet uit. Ze steunt mij niet als leider, geeft mijn ondergeschikten geen richting en werkcriteria, en geeft mij geen klap op de pols als ik fouten maak. – Zal wat je zojuist zei op de een of andere manier invloed hebben op de formulering van het doel? - Ja. Nu heb ik twee doelen. De eerste is het bouwen van een effectief personeelsstimuleringssysteem. De tweede is het verbeteren van jezelf als leider. - Dus. Tegelijkertijd lijkt het van buitenaf meer op stappen en taken dan op een doel. Waar ga jij dankzij hen heen? — Aan personeel dat op rolletjes loopt: ondergeschikten zijn beheersbaar en hebben een duidelijk beeld van de criteria voor het beoordelen van hun werk, van waarvoor ze beloond en beboet zullen worden. Tegelijkertijd is het voor hen goed om goed te werken in mijn bedrijf, en dat willen ze ook. — Is dit doel warm? - Ja. Dit is waar wij mee werken, en niet alleen met leiderschapstechnieken. Belangrijke opmerking: in deze en andere voorbeelden wordt het proces van het werken met een coach beschreven met significante afkortingen - alleen de belangrijkste fasen en resultaten worden weerspiegeld. Waarom is er een radicale verandering in het doel? Vaak is de aandacht van de cliënt te strak gericht op het idee-doel. Een coach helpt je alleen om vanuit verschillende invalshoeken naar het doel te kijken, de situatie en jezelf daarin beter te bekijken. Dit maakt het mogelijk om de beste beslissingen te nemen. Een zakenman benaderde mij ooit: “Ik ben alles beu, ik wil stoppen met mijn bedrijf! Help me dit te doen: bereid me voorfamilie, partners, vrienden." Samen begonnen we de situatie te verduidelijken: waar kwam dit doel vandaan, wat wil je ervoor terugkrijgen, waarom besloot hij op deze specifieke manier te handelen, enzovoort. kwamen we tot het volgende: ondernemen is een moeilijke baan, emotioneel gespannen. Je wilt vaak je ervaringen, angsten en twijfels met iemand delen, maar het is gevaarlijk om ze in jezelf op te stapelen. Maar op je werk kun je dit niet doen Is hij daar een leider? Is het op de een of andere manier niet gebruikelijk om hierover in het gezin te praten? Nou, om de een of andere reden heb ik nog steeds niet zo'n relatie met mijn vrouw opgebouwd. Hij openbaarde zich nooit, vertrouwde hem niet volledig. Als ze mij nu zou steunen, als alles met haar en mij anders zou zijn, dan zou het goed zijn.’ Ik vraag: ‘Wat wil je nog meer: ​​het bedrijf verlaten of andere relaties in de familie opbouwen?’ ‘Nog steeds andere relaties in de familie - ik heb een goede achterhoede nodig", antwoordt hij met een twinkeling in zijn ogen. Nadat we nog wat hadden gepraat, kwamen we tot dit doel (hij had trouwens voor beide kunnen kiezen). Het doel zou dus warm en inspireren. Er moet een duidelijk begrip zijn waarom je 'van punt A naar punt B gaat'. Je moet de belangrijkste doorn vinden - waar je nu niet blij mee bent, wat je gaat verlaten de "wortel": wat ons te wachten staat, wat je zult krijgen als je dit doel hebt bereikt, nadat je je probleem hebt opgelost. Nadat je aan deze twee voorwaarden hebt voldaan (de aanwezigheid van een "splinter" en een "wortel"), zul je zeker het nodige ontvangen hoeveelheid energie, vastberadenheid en kracht om van de plaats te komen en in de gekozen richting te gaan bewegen. Meestal is het resultaat een vooroordeel in de ene of de andere richting. Iemand handelt alleen onder invloed van een "doorn". : “Totdat de donder toeslaat, zal de man geen kruis slaan.” De noodzaak heeft zijn rug tegen de muur gedrukt - het hele personeel is bijvoorbeeld gevlucht - en pas daarna begint iemand iets te doen, te veranderen, ergens heen te verhuizen. Maar! Als u alleen uit noodzaak gaat verhuizen, zonder een duidelijk idee van de ‘bestemming’, bestaat er een groot risico dat u nooit de gewenste staat zult bereiken (het maakt niet uit of we het over uw persoonlijke leven of zaken hebben). Als je aan de startlijn staat, maar nog steeds geen beslissing hebt genomen over de finishlijn, blijf je je hele leven rondrennen als een eekhoorn in een wiel, waarbij je het ene probleem na het andere oplost, omdat je niet weet waar je nodig hebt. gaan. En het komt voor dat er een doel is: duidelijk, duidelijk gesteld en vele malen uitgesproken. Je hebt waarschijnlijk mensen ontmoet die herhalen: “Ik zal worden, ik zal doen, ik zal bereiken, ik zal hebben…!”, maar er zitten geen daden achter de woorden. Waarom is dit zo? Ze zijn zich eenvoudigweg niet duidelijk bewust van de noodzaak om iets te veranderen, ze begrijpen niet waarom de plek waar een persoon (of organisatie) zich nu bevindt zo ongemakkelijk is. Als gevolg hiervan wegen de voordelen van vandaag zwaarder en beweegt de persoon nergens heen. Bij het oplossen van zakelijke problemen zal de coach zeker persoonlijke en professionele doelen ‘koppelen’. Ik heb hierboven een voorbeeld beschreven: bij het werken met een groep zal een coach altijd een deel van zijn tijd besteden aan de zoektocht van elk teamlid naar persoonlijk belang bij het bereiken van het doel van het bedrijf, aan de noodzaak om zijn leider te gehoorzamen. Maar er zijn andere gevallen: wanneer een grote zakenman stevige professionele hoogten lijkt te hebben bereikt, maar... hij wordt overmand door depressie en apathie, en hij wil alles opgeven en tot het uiterste gaan. Hier rijst een persoonlijke vraag: wat heb ik bereikt, waarom heb ik dit allemaal nodig - voor mij persoonlijk als trainingen en salarissen topmanagers en andere waardevolle specialisten die al lang in het bedrijf werken niet langer motiveren en waar met plezier naar wordt uitgekeken?.