Van de auteur: Dit artikel is gepubliceerd in het tijdschrift "Energy Strategy", nr. 5, 2016. Conflicten zijn een normale toestand van de samenleving; in elke samenleving hebben conflictsituaties altijd bestaan, bestaan ​​en zullen te allen tijde bestaan. Yadov Conflicten zijn onvermijdelijk in iemands leven, zelfs als hij streeft naar harmonieus samenleven met andere leden van de samenleving. In dit opzicht is het erg belangrijk dat conflicten het opbouwen van relaties niet belemmeren, maar juist helpen bij het vinden van gemeenschappelijke belangen en gecoördineerde benaderingen voor het oplossen van probleemsituaties. Elke leider in zijn arsenaal moet verschillende opties hebben om gespannen kwesties op te lossen, verder kunnen gaan dan de gebruikelijke acties en het vermogen ontwikkelen om buiten de gebaande paden te denken en gevestigde patronen te doorbreken. Als je managers vraagt ​​hoe zij over conflicten denken, zullen de meesten antwoorden dat conflicten een kwaad zijn dat het werk verstoort. Ondertussen is de ontwikkeling van een organisatie onmogelijk zonder conflictsituaties veroorzaakt door de strijd van tegenstellingen. In het leven van een productieteam zijn conflicten een weerspiegeling van de strijd tussen tegenstellingen op het niveau van het individu, sociale groepen en het team als geheel. Daarom zou het juister zijn om conflicten te beschouwen als een norm van arbeidsverhoudingen. Soorten conflicten Afhankelijk van hun inhoud zijn conflicten meestal onderverdeeld in twee typen: constructief (creatief) en destructief (destructief). Constructief conflict is gebaseerd op objectieve tegenstrijdigheden, waarbij tijdens het oplossen nieuwe ideeën ontstaan ​​en progressieve veranderingen optreden in de organisatie . Constructieve conflicten komen tot uiting in principiële geschillen, discussies, door de situatie heen praten en naar elkaar luisteren. In het proces van het ontstaan ​​en oplossen van een constructief conflict hebben werknemers de mogelijkheid om vrijelijk hun mening te uiten, en niet alleen om het eens te zijn met het management. Een destructief conflict kan ontstaan ​​op basis van zowel objectieve als subjectieve redenen. Vanuit de zakelijke sfeer wordt het vaak overgebracht naar de zone van interpersoonlijke relaties en leidt het tot de vorming van groepen die tegenover elkaar staan ​​en een uitbreiding van het aantal deelnemers. Destructieve conflicten hebben een destructief effect op het team en leiden tot kleine ruzies, roddels en ruzies. Volgens sociologische studies leiden destructieve conflicten en post-conflictervaringen tot een verlies van ongeveer 15% van de arbeidstijd en een daling van de arbeidsproductiviteit met 20%. Een conflict is immers een botsing van verschillende belangen, meningen, standpunten, attitudes en ambities Het komt nooit plotseling voor, dus de manager. Het is erg belangrijk om de stadia van de ontwikkeling van conflicten duidelijk te begrijpen. Stadia van conflictontwikkeling De eerste fase is een conflictsituatie, die niet noodzakelijkerwijs tot conflicten leidt. Wanneer zich een conflictsituatie voordoet, ontstaat er spanning tussen de partijen in het communicatieproces, bij het geven van taken en het nemen van beslissingen. Een dergelijke spanning vergt extra inspanningen van de manager waar deze voorheen niet nodig waren. Dit kan de eerste alarmbel zijn, die waarschuwt dat de ondergeschikte een afwijzing van de manager heeft, wat zich kan ontwikkelen tot een echt conflict. Conflicten hebben een latente periode, waarin het belangrijk is dat de manager tekenen van een toename kan identificeren in de conflictsituatie. De meest voor de hand liggende zijn de volgende: de werknemer besteedt niet voldoende aandacht aan de kwaliteit van het werk; de kritische reactie van de werknemer op de acties van de directe leidinggevende en de administratie als geheel neemt toe; Het gezag van de manager wordt in twijfel getrokken. Door deze omstandigheden te monitoren, heeft de manager de mogelijkheid om tijdig te voorkomen dat een conflictsituatie in conflict escaleert. Vaak vestigt de manager zijn aandacht echter niet op dergelijke signalen. Het is belangrijk om te weten dat om een ​​conflictsituatie tot een conflict te laten uitgroeien, de volgende voorwaarden nodig zijn: tijdsperiode van emotionele steun van de medewerker door anderendeelnemers aan de situatie of externe waarnemers; de werknemer heeft zijn eigen, anders dan het heersende, idee van hoe het werk eigenlijk zou moeten worden georganiseerd. Als de conflictsituatie niet wordt opgelost, begint de tweede fase: het conflict, dat niet tot uiting komt confrontatie, maar in een open confrontatie. Aanvankelijk ontstaat het conflict op lokaal niveau, dat wil zeggen dat het hele team er niet aan deelneemt, ook al bestaat het uit meerdere mensen. Maar net als een brand is het conflict verschrikkelijk in zijn groei. De deelnemers zijn op zoek naar sympathisanten, 'rekruteren' nieuwe supporters, en elk van hen is natuurlijk geïnteresseerd in het voor zich winnen van de leider om zijn positie te versterken. Wanneer een conflict zich uitbreidt, zijn er niet alleen nieuwe mensen bij betrokken, maar breidt het gebied zich ook uit, er komen steeds meer nieuwe problemen en persoonlijke belangen bij kijken. Dan komt de derde fase: een uitgebreid conflict, waarin de focus ligt op de interactie tussen de conflicterende partijen verschuift van de kwestie van verschillen in standpunten naar relaties. Er ontstaan ​​valse beelden van tegengestelde partijen, en het wantrouwen en de achterdocht jegens de vijand nemen toe. Binnen de groep overheerst het ‘zwart-wit’ denken, en degenen die dit denken proberen te overwinnen worden onbetrouwbaar verklaard en uit de groep gezet. Nieuwe supporters krijgen de verdiensten van de mening van de groep waartoe hij zich heeft aangesloten vermeld en de vijand wordt in een negatief daglicht gesteld. Na verloop van tijd begint de vierde fase: een algemeen conflict waarin bijna alle leden niet langer onverschillig zijn van het team zijn betrokken bij conflicten, en de grondoorzaak van het conflict wordt vaak vergeten. In dit stadium worden alle middelen gebruikt om druk uit te oefenen op de andere kant, inclusief bedreigingen, en wordt de eigen mening de enige ware en onwrikbare. In een dergelijke situatie sluiten de deelnemers aan het conflict elke mogelijkheid uit om een ​​gemeenschappelijke oplossing te vinden, alle acties zijn alleen gericht op het vernietigen van de vijand en het beroven van hem van zijn kracht. Afhankelijk van de richting van de impact, zijn conflicten verdeeld in horizontale, wanneer meningsverschillen ontstaan ​​tussen teamleden, verticaal – tussen een leider en een ondergeschikte, en gemengd – gelijktijdig tussen de manager, ondergeschikten en teamleden onderling. Als we horizontale en verticale conflicten beschouwen vanuit het oogpunt van hun negatieve impact, dan is het verticale conflict het meest schadelijk voor het productieve werk van het team, omdat in dit geval de acties van de manager worden beoordeeld vanuit het oogpunt van de manager. conflict dat is ontstaan, en in al zijn daden is een bevooroordeelde houding te zien. Het is erg moeilijk om in zo'n gespannen omgeving te werken, dus de manager moet proberen dergelijke conflicten niet aan te gaan. Om te voorkomen dat er conflicten in het team ontstaan, moet de manager conflicten zelfs in de fase van het team kunnen herkennen en voorkomen een conflictsituatie. Kennis van de objectieve en subjectieve redenen die tot conflicten leiden, kan hierbij helpen. Objectieve redenen Objectieve redenen worden bepaald door vele factoren die op verschillende terreinen van de arbeidsactiviteit voorkomen. Laten we ze in meer detail bekijken. Conflicten kunnen ontstaan ​​als gevolg van een onvolmaakte organisatiestructuur van een onderneming; in een situatie waarin verantwoordelijkheden en rechten niet duidelijk zijn verdeeld, zijn de functionele verantwoordelijkheden die zijn vastgelegd in functiebeschrijvingen in tegenspraak met de eisen die aan de werknemer worden gesteld; rechten zijn niet in verhouding tot de verantwoordelijkheid voor het resultaat van het uitgevoerde werk. Organisatorische factoren komen voor in gevallen waarin er geen duidelijke organisatie van de werkactiviteit is en het werk- en rustregime wordt geschonden; arbeids- en prestatiediscipline liggen op een laag niveau; wanneer een werknemer overbelast raakt met werk en daarom geen tijd heeft om het op tijd af te ronden, begint te haasten en fouten te maken; in situaties waarin niet-specifieke taken het moeilijk maken om de middelen te kiezen om ze te voltooien en onzekerheid in acties veroorzaken; evenals bij het ontbreken van transparantie in de organisatie van arbeidsactiviteitenhet professionele niveau van medewerkers, wat de effectieve uitvoering van taken belemmert; onjuiste selectie en plaatsing van personeel; afwezigheid of onzekerheid van vooruitzichten voor professionele en banengroei. Sanitaire en hygiënische factoren komen tot uiting in strijd met het werk- en rustregime, het creëren van ongunstige arbeidsomstandigheden. Materiële en technische factoren ontstaan ​​​​in situaties waarin de werknemer niet voldoende wordt voorzien van het nodige middelen en apparatuur, en wordt ook gedwongen werkzaamheden te verrichten aan technisch verouderde apparatuur. Economische factoren doen zich voor in situaties waarin de lonen achterblijven of het betalings- en bonussysteem onvolmaakt is. Subjectieve redenen Subjectieve redenen houden rechtstreeks verband met de persoonlijke kwaliteiten van zowel de leider zelf als zijn ondergeschikten. Deze redenen kunnen in drie groepen worden verdeeld: schendingen van de arbeidsethiek, schendingen van de arbeidswetgeving en oneerlijke beoordeling van het professionele potentieel van ondergeschikten en de resultaten van hun werk. Schendingen van de arbeidsethiek zijn onder meer: ​​onbeleefde, arrogante en respectloze houding tegenover ondergeschikten; het opleggen van een eigen mening; het niet nakomen van beloften en verplichtingen; een hoge mate van intolerantie voor kritiek, wat kan leiden tot het ontslag van creatieve en actieve werknemers en het creëren van een sfeer van vleierij en intimiteit met de manager; onvermogen om de acties van ondergeschikten adequaat en correct te bekritiseren; oneerlijke verdeling van sociale uitkeringen en andere schaduwactiviteiten van de leider; het achterhouden van informatie die nodig is voor de effectieve uitvoering van professionele taken door ondergeschikten. Schending van de arbeidswetgeving komt tot uiting in de pogingen van de manager om autocratisch te handelen, ongeacht de bestaande wetten. In dergelijke situaties kan hij een aanstootgevende werknemer ontslaan, in strijd met procedurele normen, waardoor het conflict alleen maar oplaait, aangezien de ontslagen werknemer in de regel tegen zijn ontslag in beroep gaat en als een ‘held’ weer aan het werk gaat. Oneerlijke beoordeling van ondergeschikten komt vrij vaak voor en de vormen van dit fenomeen zijn zeer divers. Hier zijn er enkele: ▪ Ongepast gebruik van beloningen en straffen. Doorgaans geven veel organisaties voorrang aan straf boven beloning. Er is echter op betrouwbare wijze vastgesteld dat beloningen veel effectiever zijn dan straffen, aangezien de behoefte aan aanmoediging een van de belangrijkste menselijke behoeften is. De psychologische ‘wet van acht slagen per dag’ is bekend, die zegt dat iedereen, om zich goed te voelen, minstens acht slagen per dag nodig heeft (dit betekent niet alleen en niet zozeer lichamelijk contact, maar ook lof, en andere welkomstwoorden en daden). Op de werkplek heeft een werknemer binnen een maand ook minstens drie positieve versterkingen nodig voor zijn activiteiten, dat wil zeggen dat het erg belangrijk is voor een manager om positieve aspecten op te merken in het werk van zijn ondergeschikten en zijn dankbaarheid jegens hen te uiten. Als een manager prikkels gebruikt voor zijn ondergeschikten, wekt hij hun respect en de wens om hun werk nog beter te doen. ▪ Oneerlijke verdeling van werk onder uitvoerende kunstenaars. Het is bekend dat er winstgevende en onrendabele banen zijn die verschillende hoeveelheden inspanning vergen, maar die ongeveer gelijk gewaardeerd worden. Als de ene werknemer altijd alleen maar winstgevend werk doet, en de ander alleen maar onrendabel werk, neemt de spanning onvermijdelijk toe en ontstaat er als gevolg daarvan een conflict. ▪ Onevenwicht in het evenwicht tussen premie en salaris. Als een van de werknemers minder bijdraagt ​​aan het werk dan andere werknemers, maar het salaris hoger is, ontstaat er onvermijdelijk een conflictsituatie. Een medewerker die onverdiende materiële beloningen ontvangt, roept een negatieve houding op bij andere medewerkers, de ontevredenheid in het team groeit, wat leidt tot een escalatie van het conflict.▪ De pijnlijke houding van de manager ten opzichte van het gezag van een ondergeschikte en een opzettelijke onderschatting van zijn verdiensten. Als een manager probeert te degraderenhet gezag van de ondergeschikte in de ogen van anderen, de onrechtvaardigheid van deze beoordelingen springt onmiddellijk in het oog en ondermijnt het gezag van de leider. ▪ Willekeurige kritiek op ondergeschikten. Dergelijke kritiek is altijd vaag, beledigend en oneerlijk en zorgt ervoor dat het team ernaar streeft zich tegen de aanklager te verzetten. Vaak vindt dergelijke kritiek plaats tijdens de eerste ontmoeting van een nieuwe manager met het team, wanneer hij zoiets zegt: "Je zult niet meer werken zoals je tot vandaag werkte!" Een dergelijke verklaring leidt rechtstreeks tot het ontstaan ​​van een verticaal conflict, omdat het aantoont dat de schuldigen voortaan alleen onder ondergeschikten zullen worden gezocht. ▪ Psychologische onverenigbaarheid. Met onvoldoende aandacht van de manager voor de sociaal-psychologische aspecten van management en het onvermogen om rekening te houden met de compatibiliteit van werknemers, ontstaan ​​​​in de regel interpersoonlijke conflicten. Interpersoonlijke conflicten zijn de meest langdurige en destructieve, dus de meest correcte uitweg is om psychologisch onverenigbare werknemers in verschillende banen te verdelen, zodat hun acties elkaar niet overlappen. Benaderingen voor het oplossen van conflicten Competent gedrag van een manager in verschillende stadia van een conflict stelt iemand in staat de meest effectieve uitweg uit de huidige situatie te vinden. In de fase van een conflictsituatie is de meest effectieve ‘raadsstrategie’ het moment waarop de manager voor het eerst beoordeelt de positie van elke medewerker met betrekking tot het probleem, en organiseert vervolgens een bijeenkomst waarop hij alle teamleden de gelegenheid biedt om hun mening te uiten in een gunstige sfeer. Bij het houden van een dergelijke bijeenkomst zijn er bepaalde regels die moeten worden gevolgd: de manager moet objectief en neutraal blijven, zonder partij te kiezen; de manager mag niet eerst spreken, maar in de eerste plaats zijn mening geven; gezaghebbende leden van het team (nieuwe medewerkers, jonge specialisten); alle teamleden moeten de kans krijgen om te spreken. Tegelijkertijd analyseert de leider het standpunt van iedereen, waarbij hij zijn respectvolle houding ten opzichte van de mening van de spreker tot uitdrukking brengt. De leider spreekt als laatste, waarbij hij alle ontvangen informatie samenvat en alle meningen integreert in de fase van het conflict In een situatie van actieve confrontatie tussen de partijen moet de leider een neutrale positie behouden en niet zelf bij het conflict betrokken worden. Vaak komt een leider, vertrouwend op zijn autoriteit, objectiviteit en macht, tussenbeide in een conflict, waardoor de positie van een van de partijen wordt versterkt. De benadeelde partij begint in een dergelijke situatie steun te zoeken bij andere leden van het team, wat kan leiden tot de escalatie van het conflict en de overgang ervan naar een langdurig conflict. Om dit te voorkomen, moet de manager wijsheid tonen: het team zelf of zijn vertegenwoordigers voorbereiden op het ontwikkelen van een bepaalde mening en posities aanwijzen, en dan op deze mening vertrouwen, in de regel op de manager is al uit het werk verwijderd of overgeplaatst naar een andere divisie. Daarom is het hier passender om te praten over waar een nieuwe manager zou moeten gaan werken, omdat een langdurig conflict de prestaties van het hele team negatief beïnvloedt, gezonde relaties tussen werknemers vernietigt en het gunstige psychologische klimaat in het team verstoort om een ​​soort programma voor zijn activiteiten te formuleren dat zou helpen het team te herenigen. In deze situatie is het erg belangrijk om aan het werk te gaan door een objectieve, gelijkwaardige houding ten opzichte van alle leden van het team tot stand te brengen. Het is ook noodzakelijk om individueel werk en overtuigingskracht te gebruiken, waardoor elke medewerker zijn belang kan voelen en aanleiding geeft tot zijn verlangen om nieuwe relaties op te bouwen met teamleden. Dergelijke benaderingen zullen de manager helpen echte samenwerking met ondergeschikten tot stand te brengen, een sfeer van respect en vertrouwen te creëren. In de fase van een algemeen conflict zijn noch het programma van de manager, noch zijn persoonlijke voorbeeld van samenwerking niet langer geldig. In dit geval nieuw.