Van de auteur: gepubliceerd op Een vriendelijk en goed functionerend team is de droom van elke manager, aangezien het organiseren van teamwerk een groot percentage van zijn tijd in beslag neemt. Dit bespaart het bedrijf echter vaak niet van spanningen, conflicten en als gevolg daarvan een afname van de kwaliteit van het werk. Het belangrijkste criterium voor het organiseren van succesvol teamwerk is uiteraard een hoogwaardige oplossing voor werkproblemen. De effectiviteit van elke activiteit wordt beoordeeld aan de hand van de volgende formule: productiviteit * kwaliteit * kosten van middelen * betrouwbaarheid. Er wordt aangenomen dat teamwerk effectiever is dan alleen werken. Tegelijkertijd veroorzaakt het echter veel meer negativiteit en angst. Dit fenomeen houdt geen verband met de tekortkomingen van teamwerk als zodanig, maar met het onvermogen om het te organiseren. Daarom hebben we in dit artikel geprobeerd de meest interessante en belangrijke informatie te verzamelen die de principes van succesvol teamwerk onthult.[/url]Wat is een team? Het organiseren van effectief teamwerk begint met het organiseren van een goed team. Maar niet elke groep mensen die samenwerken, kan een team worden genoemd. Een team is een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden, verbonden door een gemeenschappelijk plan, die naar gemeenschappelijke doelen streven en de verantwoordelijkheid delen voor hun prestaties. In een team zijn ieders belangen secundair. Elk teamlid moet een hoog professioneel niveau hebben, beslissingen kunnen nemen en effectief met andere mensen kunnen omgaan. Teamleden zijn van elkaar afhankelijk, of beter gezegd, het werk van de een hangt af van het werk van de ander. Daarom is er gelijkheid en constante uitwisseling van informatie in het team. Teamleden delen de verantwoordelijkheid voor het bereiken van het doel met elkaar. Er bestaat zoiets als teamverantwoordelijkheid - dit zijn bepaalde beloften die vertrouwen wekken en het behalen van resultaten garanderen. Tot grote spijt van managers is het onmogelijk om meteen een goed team samen te stellen. Om dit te kunnen doen, moet een groep mensen die samenwerken een aantal belangrijke fasen in hun ontwikkeling doorlopen. Zo is een team georganiseerd: 1 Aanpassing - er vindt wederzijdse informatie en analyse van taken plaats. Mensen communiceren zorgvuldig met elkaar, er worden paren en drielingen gevormd. Ze lijken elkaar op de proef te stellen en normen en principes van wederzijds aanvaardbaar gedrag te ontwikkelen, wat resulteert in enige behoedzaamheid in het team. De effectiviteit van teamwerk is in deze fase laag.2Groeperen: er worden kleine subgroepen gevormd op basis van voorkeuren en interesses. Discrepanties tussen persoonlijke motivatie en teamwerkdoelen worden geïdentificeerd. Teamleden kunnen taakeisen weerstaan ​​en daarmee het toegestane niveau van emotionele expressie bepalen. Een secretaresse gooit bijvoorbeeld papieren weg en kijkt hoe ze erop reageren.3 Samenwerking - teamleden zijn zich bewust van hun wens om aan de oplossing van een probleem te werken. Deze open en constructieve communicatie verschijnt voor het eerst samen met het voornaamwoord “wij”. 4 Standaardisatie van activiteiten - normen en principes van interactie in het team worden ontwikkeld. Er heerst een gevoel van vertrouwen, de interpersoonlijke communicatie vindt plaats op het hoogste niveau.5 Functioneren is de besluitvormingsfase voor het constructief oplossen van problemen. Iedereen heeft zijn eigen rol. Het team uit zich openlijk en lost conflicten op. Nu kunnen we praten over een echt team dat gemeenschappelijke doelen heeft voor alle leden van het team, gezamenlijke activiteiten om deze doelen te bereiken, de aanwezigheid van een goede en adequate organisatiestructuur en een goed psychologisch klimaat. De organisatie van effectief teamwerk kan in dit stadium als succesvol worden beschouwd. Psychologen beschrijven een aantal verschijnselen die zich in een groep voordoen en verband houden met de effectiviteit van teamwerk: volume-effect - de resultaten van de activiteit zijn afhankelijk van de grootte van de groep (de groepsgrootte). de effectiviteit van een zeer kleine of zeer grote groep zal het minste kwalitatieve effect hebben - de resultaten van teamwerk zijn afhankelijk van de homogeniteit en heterogeniteit van de samenstelling (een groep waarvan de leden van verschillende geslachten zijn).leeftijd, maar vrijwel identiek in sociale kenmerken). Conformisme - het gedrag of de overtuigingen van groepsleden veranderen als resultaat van echte of ingebeelde druk van de groep. De rol van de publieke opinie is voor elk teamlid zeer groot en iedereen respecteert de principes die zijn ontwikkeld door gemeenschappelijke inspanningen: verlies van zelfbewustzijn en angst voor evaluatie in situaties van anonimiteit die niet op een specifieke persoon zijn gericht - de groep accepteert de meest of de minst risicovolle beslissing dan de leden individueel zouden nemen. 'groepsdenken' - alle leden van de groep zijn uitsluitend bezig met het zoeken naar een oplossing die voor iedereen geschikt is en wijzen redelijk realistische sociale luiheid af de verantwoordelijkheid wordt verdeeld onder de groepsleden, waarna iedereen ‘onzorgvuldig’ begint te werken. Er is mogelijk sprake van enkele tekenen van het organiseren van een goed team. Daarin beschouwen de deelnemers zichzelf als onderdeel van een werkgroep. Er is een balans tussen effectief teamwerk en samenwerking. Groepsleden voelen zich competent, voeren taken zelfstandig uit en zijn verantwoordelijk voor de voltooiing ervan. Er is voortdurend overleg tussen hen om de samenwerking te verbeteren en de efficiëntie van het teamwerk te vergroten. Iedereen brengt vrijelijk zijn eigen ideeën naar voren en bekritiseert anderen. Teamleden zijn zich bewust van elkaars taken en hebben begrip voor elkaars talenten en capaciteiten, wat betekent interesse en respect voor elkaar. Er hangt een sfeer van open en constructieve communicatie in de lucht, iedereen staat open voor een open dialoog. Informatie wordt voortdurend, snel en doelgericht aan elkaar doorgegeven. Er is openheid naar de buitenwereld en het organiseren van constructieve samenwerking met andere teams. [/url]Wie ben jij - een inspirator of een criticus? In een goed team voelt elk lid een overeenkomst tussen wat hij aan de groep heeft gegeven en wat hij ervan heeft ontvangen. Dit wordt bereikt doordat elke persoon zijn optimale plaats in het team inneemt. Bij het vervullen van zijn functie op deze plek voelt hij een evenwicht tussen wat hij kan en wat hij wil. Onderzoek heeft uitgewezen dat er voor het meest effectieve teamwerk in een groep negen rollen aanwezig moeten zijn. Ze hoeven niet noodzakelijkerwijs door negen mensen te worden gespeeld - sommige teamleden kunnen de uitvoering van bepaalde functies combineren en niet één rol spelen, maar twee of meer. Deze rollen zijn: 1 “Werkbij” Dit is een gedisciplineerd en zeer betrouwbaar persoon. Hij is gewetensvol in interpersoonlijke verplichtingen dankzij de voortdurende interne controle. Hij is praktisch, vertrouwend en tolerant tegenover collega's, conservatief en intern vrij van conflicten. Werkt voor het team zonder zich te concentreren op zijn eigen doelen. Handelt volgens het principe: “werk is een morele plicht.” Het zijn de ‘werkbijen’ die de genomen beslissingen en teamwerkstrategieën omzetten in specifieke taken – zij sorteren de doelen en bouwen de logica op om deze te bereiken. Maar de principes van het organiseren van effectief teamwerk zijn zodanig dat teams die volledig uit ‘werkbijen’ bestaan ​​(zelfs als ze een zeer hoog intelligentieniveau hebben) geen bovengemiddelde resultaten behalen, omdat ze hebben geen waardevolle ideeën en zijn niet flexibel - ze lopen vast als er veranderingen nodig zijn.2 “Leider” Dit is een emotioneel stabiel, kalm en zelfverzekerd persoon. Het wordt gekenmerkt door het organiseren van de ontwikkeling van een strategische visie, het integreren en coördineren van de inspanningen van het team om doelen te bereiken. Weet voor iedereen in het team een ​​passende rol te vinden. Hij kan zonder vooroordelen luisteren, overwegen en de verdiensten van alle voorstellen beoordelen, wat resulteert in de vorming van de mening van de hele groep. In plaats van creatief te denken, heeft hij een sterk karakter. Hij is zeer gemotiveerd om resultaten te bereiken, heeft een gemiddeld intelligentieniveau (116-132), omdat mensen met te veel intelligentie worden overdreven reflectief. Hij ziet de sterke en zwakke punten van anderen goed, kan goed communiceren en kan luisteren. De nadelen zijn onder meer het feit dat het de neiging heeft om te vallenbeïnvloed door andere mensen of kunnen inflexibel zijn in hun oordeel. Hij weet niet hoe hij enthousiasme moet opwekken en leidt alleen effectief in stabiele omstandigheden.3 “Motivator” Dit is een zeer energieke, “hoppende” persoon. Hij kan niet goed overweg met managers, en als hij zich verveelt, wordt hij opgegeten door zijn baas. Hij is rusteloos, dominant, dynamisch, heeft de drive en de moed om obstakels te overwinnen (ze versterken hem). Voor hem is het leven een uitdaging. Als een manager een sociale leider van teamwerk is, dan is een ‘motivator’ een doelgroepleider die verantwoordelijk is voor een afzonderlijk project. Hij absorbeert snel informatie, mist verlegenheid en verlegenheid en is vatbaar voor teleurstelling. Zijn tekortkomingen zijn onder meer zijn prikkelbaarheid, ongeduld en neiging tot ontevredenheid.4 “Ideegenerator” Dit is een creatief persoon, begaafd met een rijke verbeeldingskracht, in staat complexe problemen op te lossen. Hij is meer bezig met het beeld als geheel dan met de details ervan. Hij is verantwoordelijk voor het organiseren van de ontwikkeling van nieuwe projecten, maar anderen zullen de manieren ontwikkelen om deze projecten te implementeren. Zulke mensen zijn goedgelovig en onbeschermd tegen de aanvallen van de samenleving. Ze kunnen domme fouten maken omdat ze veel tijd besteden aan creatieve energie en ideeën, maar geen rekening houden met de behoeften van de groep of helemaal niet bijdragen aan het bereiken van het doel. teamdoelen. Hij heeft managementondersteuning nodig. Als de ‘ideeëngenerator’ wordt bekritiseerd, kan hij weigeren helemaal mee te werken. Dit is zijn nadeel: de organisatie van effectieve samenwerking houdt hem niet al te veel bezig.5 'Leverancier' Dit is een ontdekkingsreiziger van hulpbronnen, een extraverte persoon, vol enthousiasme. Hij is sociaal, legt goed contacten en gebruikt andere mensen in zijn voordeel, waardoor hij vakkundig een zakelijk gesprek tot een nuttig einde leidt. Hij verlaat de groep en brengt informatie, ideeën en materialen mee die nodig zijn voor de groep. Zijn nadelen: hij is ineffectief in solowerk, hij heeft de bewondering van anderen nodig. Kan tijd verspillen aan zaken die geen verband houden met het doel. Hij kan niet werken in eentonige en eentonige situaties. Daarom heeft hij vaak ruzie met de ‘werkbijen’. Het zorgt ervoor dat het teamwerk niet stagneert en geeft de groep een gevoel van realiteit.6 “Criticus” Dit is de persoon die monitort en analyseert wat er gebeurt. Voor hem is de juiste organisatie van het werk belangrijker, de taak is belangrijker dan mensen. Hij is zeer voorzichtig en redelijk, en voorspelt de situatie goed. Zijn kritiek beledigt mensen niet, omdat deze gebaseerd is op het principe van ‘niets persoonlijks’. Dit is een strategisch denkend en inzichtelijk persoon, hij overweegt alle opties en trekt onmiskenbare conclusies. De belangrijkste functie is het evalueren van ideeën. Hij is in staat zijn standpunt te rechtvaardigen en ziet de sterke en zwakke punten van elk project.7 “Analyst” Houdt rekening met alle factoren en leidt het team om de juiste beslissing te nemen. Zijn tekortkomingen zijn dat hij weinig aandacht aan mensen besteedt en niet in staat is te motiveren; het ontbreekt hem aan warmte en hartelijkheid. Door de toegenomen aandacht voor details kan hij zijn strategische doel verliezen. “Analisten” laten zich niet duidelijk zien, dus ze mogen niet bij elkaar worden verzameld. Ze communiceren het beste met een ‘leider’, een ‘motivator’ en een ‘ideeëngenerator’, dus de organisatie van hun werk moet in deze richting gaan.8 ‘Mastermind’ Dit is de persoon die de ‘ziel van het bedrijf is, " een team speler. Responsief, kalm, ontvankelijk, diplomatiek, in staat om naar anderen te luisteren. Het voorkomt wrijving, reguleert conflicten, kalmeert - zorgt in het algemeen voor een goed moreel van het team. Hij is in staat een delicate invloed uit te oefenen op degenen die in conflict zijn, een gemeenschappelijke basis te vinden voor degenen die ruzie maken en het team extra kracht te geven in tijden van crisis. Het is voor alle teamleden gemakkelijk om met hem om te gaan, omdat De ‘meesterbreinen’ zelf schrijven eventuele problemen toe aan de kosten van hun werk. Nadelen zijn onder meer het feit dat masterminds besluiteloos zijn, een slecht vermogen hebben om te handelen en vatbaar zijn voor de invloed van andere mensen. Voor hen is de taak niets, het belangrijkste is het team. Omdat ze niet in staat zijn om leiding te geven, werken ze het beste met een motivator.9 “Controller” Dit komt dichterbij,“completer” van projecten. Hij is georganiseerd, consciëntieus, gedisciplineerd en geeft om het resultaat. Hij weet elke klus tot een goed einde te brengen. De “Controller” is in staat om langdurig intensief en effectief te werken. Het is slecht als zijn werk gepaard gaat met perfectionisme – dan kan de voltooiing lange tijd worden uitgesteld. De ‘controleur’ kan kieskeurig zijn tegenover anderen. Hij aarzelt om bevoegdheden te delegeren. Werkt goed met “leveranciers”, “ideeëngeneratoren” en “motivatoren” - zij stellen ideeën voor, en controllers brengen deze tot leven. Ze worden gerespecteerd door de “werkbijen”. De ergste interacties zijn met “analisten.”10 “Specialist” Dit is een teamlid met zeldzame kennis en vaardigheden. Een expert op een specifiek vakgebied. Nodig voor een team bij het oplossen van een zeer gespecialiseerd probleem. Anderen kijken er kritisch naar, omdat lijkt saai. De organisatie van het werk van deze persoon wordt gekenmerkt door het feit dat hij zich kan laten meeslepen door kleine details ten koste van het hoofddoel. Dit alles betekent niet dat alle negen mensen in het team vertegenwoordigd moeten zijn. Maar afhankelijk van het probleem dat wordt opgelost, is een bepaald aantal rollen nodig, waarmee u concurrentie tussen vergelijkbare rollen kunt vermijden en resultaten kunt behalen met minimale kosten. [/url]Hoe zorg je ervoor dat een team effectief werkt? Het behalen van hoge prestatie-indicatoren is zelfs vanuit één persoon moeilijk. Maar wat te doen als u een heel team onder u heeft en de effectieve organisatie van zijn werk van u afhangt? Er zijn een aantal fouten die de effectiviteit van een team verminderen: Inconsistentie tussen de leider, het team en het soort probleem dat wordt opgelost. Slechte selectie van werknemers voor het team. Gebrek aan een duidelijk doel of criteria vanwege de prestatie ervan. Lage effectiviteit van teamwerk. Deze fouten komen het meest voor, maar kunnen worden vermeden. De werkmotivatie van vrijwel ieder mens bestaat uit drie componenten: betaling, rente en sociale betekenis. En als iedereen de eerste twee elementen kent, wordt het laatste vaak vergeten. Maar dit is verkeerd: teamleden moeten ervan overtuigd zijn dat ze een belangrijk project uitvoeren, waarvan de implementatie aanzienlijke voordelen voor het bedrijf zal opleveren. Dit moet herhaaldelijk worden besproken en getoond tijdens bijeenkomsten tussen het management en het team. Toch zijn de mensen de basis van elk team. Enerzijds moeten ze over een behoorlijk uitgebreide aanvullende kennis en vaardigheden beschikken die nodig zijn om het doel te bereiken. Aan de andere kant moeten ze gemakkelijk te trainen zijn, omdat teamwerk zelf een leerproces is, waarbij de kwalificaties van de medewerker toenemen. De teamleider speelt een bijzondere rol onder de medewerkers. Een competente leider moet, naast management, planning en controle, het personeel organiseren en motiveren voor gezamenlijke activiteiten, en daarin zelfbestuur ontwikkelen. Door de aard van de menselijke factor is dit vaak moeilijker dan het uitvoeren van andere taken: een machine werkt net zo goed als waarvoor hij is geprogrammeerd, maar een mens werkt altijd anders. Het belangrijkste criterium bij het kiezen van een manager is zijn duidelijke begrip van de organisatie van het werk van het team. Het belangrijkste beïnvloedingsmechanisme is negatieve en positieve feedback. Daarnaast vertegenwoordigt hij het team in de interactie met anderen en neemt hij externe obstakels weg. Een goede leider kan worden beschouwd als iemand wiens werk als teamlid niet voor de hand ligt voor andere deelnemers. Zoals hierboven vermeld, wordt het psychologische klimaat daarbinnen in de beginfase van teamvorming gekenmerkt door een groter conflictpotentieel. Het topmanagement moet hier rekening mee houden en in zo’n crisisperiode loyaal zijn aan het team. Je kunt het aantal conflicten verminderen door te trainen, te brainstormen en aan interessante projecten te werken, waarbij het team zich één geheel voelt. Om het aantal conflicten te verminderen, heeft het team duidelijkheid nodig.