Do autor: A. G. Belyaev, praticante de PNL, coach, gerente altamente qualificado (MBA), diretor da consultoria "El - Consul" Ao reimprimir, é necessário um link para o link! “Não tenha ilusões, não haverá decepções” (Buda) Nos últimos 5 a 7 anos, o desejo dos gerentes e diretores de RH russos de resolver, se não todos, pelo menos a maioria dos problemas de organizações e relacionamentos na equipe por meio de a formação de equipes e o treinamento voltados para isso aumentaram sensivelmente. No entanto, a escolha da formação em team building é condicionada por estereótipos, tornando difícil promover uma abordagem verdadeiramente inovadora nesta área. Analisando a prática de realização de treinamentos de team building nos últimos seis anos, chegamos à conclusão de que surgiram ilusões persistentes nesta área entre gestores e funcionários de departamentos de RH. Ilusão nº 1. Qualquer treinamento que tenha “team building” no título tem como objetivo a formação de uma equipe. Muitas vezes, usando alguns “clichês” em nossa fala, não pensamos no verdadeiro significado dessas palavras. Estamos familiarizados com as expressões “equipa de gestão”, “equipa desportiva”, “equipa de colaboradores”, etc. Ao mesmo tempo, não há dúvida de que aqueles a quem chamamos de “a equipa” são realmente isso. Parece que chamar um grupo de pessoas de “equipe” já os torna parte do processo. Mas será que algum grupo de pessoas pode realmente ser chamado de “equipe”? Uma das definições clássicas de “equipe” diz: “uma equipe é um coletivo de trabalho com alto nível de coesão, comprometimento de todos os colaboradores com os objetivos e valores comuns? ​​da organização” (Glossary.ru, Dicionários de Ciências Sociais "). "Equipe" é um grupo de pessoas com ideias semelhantes unidas em torno de seu líder, que também é o mais alto funcionário de uma determinada organização" (Glossary.ru, Dicionários económicos e financeiros) “Equipa” é um grupo de indivíduos psicologicamente compatíveis, unidos por objetivos estratégicos, pensando conceptual e tecnologicamente no domínio da competência profissional e trabalhando de acordo com determinadas regras. “Equipe” é um pequeno número de pessoas (na maioria das vezes 5-7, talvez 15-20, raramente mais) que compartilham objetivos, valores e abordagens comuns para a implementação de atividades conjuntas, possuem habilidades complementares e intercambiáveis, assumem a responsabilidade pelo final resultados, são capazes de alterar a correlação funcional-papel (desempenhar quaisquer papéis intragrupo), estabelecer a afiliação de si próprios e de seus parceiros a esta comunidade. (Glossary.ru Dicionários de um psicólogo prático e consultor) Em russo, a palavra “equipe” (“equipe” em inglês) tem dois significados básicos: ordem e grupo específico. Observe - “grupo específico”, ou seja, um grupo que não é como todos os outros! Consideremos agora outros termos que definem uma associação de pessoas e são geralmente aceites na nossa terminologia, como “equipa”, “pequeno grupo” e “grupo de trabalho”. “Coletivo” é um grupo social relativamente compacto de pessoas unidas por um único tipo de atividade social, interesses comuns, orientações de valores, atitudes e normas de comportamento e incorporando relações de cooperação, responsabilidade mútua e assistência mútua. Na equipe se forma um tipo especial de relacionamento interpessoal, que se caracteriza por: alta coesão; autodeterminação coletiva - em oposição ao conformismo ou inconformismo, manifestado em grupos de baixo nível de desenvolvimento; a identificação é coletiva; a natureza socialmente valiosa da motivação para escolhas interpessoais; alta referencialidade dos membros da equipe em relação uns aos outros; objetividade na atribuição e aceitação de responsabilidade pelos resultados das atividades conjuntas. Tais relações contribuem para o desenvolvimento de qualidades coletivistas, criam condições para o desenvolvimento integral e harmonioso de cada membro da equipe e contribuem para o surgimento do coletivismo como uma qualidade especial de desenvolvimento grupal. Uma série de aspectos sócio-psicológicospadrões que são qualitativamente diferentes dos padrões em grupos de baixos níveis de desenvolvimento. Assim, à medida que a equipa aumenta: a contribuição dos seus membros não diminui; o nível de identificação emocional efetiva do grupo não diminui; a motivação para atividades conjuntas não enfraquece; não existem contradições acentuadas entre os interesses individuais e de grupo; existe uma ligação positiva entre a eficácia das atividades conjuntas e um clima psicológico favorável; são criadas as melhores oportunidades possíveis para processos de integração e personalização. Em comunidades aleatórias, a probabilidade de prestar assistência à vítima diminui com o aumento do número de testemunhas oculares, mas em equipa este efeito está ausente. Os processos grupais em uma equipe são hierarquizados e formam uma estrutura multinível, cujo núcleo é a atividade conjunta, determinada por objetivos socialmente significativos: o primeiro nível da estrutura da equipe é formado pelas relações de seus membros com o conteúdo e valores ​​da atividade coletiva, garantindo a sua coesão; o segundo nível são as relações interpessoais mediadas por atividades conjuntas; o terceiro nível são as relações interpessoais, mediadas por orientações de valores não relacionadas a atividades conjuntas. Os padrões que operam neste nível da estrutura da equipe não aparecem no segundo e vice-versa; portanto, as avaliações relativas, por exemplo, aos factos obtidos no terceiro nível não podem ser transferidas para as características do segundo nível e da equipa como um todo. Isso orienta o especialista que diagnostica o desenvolvimento da equipe a recorrer a parâmetros que revelem qualidades superficiais essenciais, e não aleatórias. (Glossary.ru Dicionário de um psicólogo prático) “Pequeno grupo” é um grupo no qual as relações sociais assumem a forma de contatos pessoais diretos. “Grupo de trabalho” - duas ou mais pessoas da mesma profissão ou de profissões diferentes: - trabalhando em conjunto e em conjunto para atingir os objetivos de conclusão de uma tarefa de produção, prestação de serviços - assumindo a responsabilidade global pelos resultados do trabalho; definições acima, surge a pergunta - o que exatamente é o cliente que vai se formar solicitando um treinamento de formação de equipe? E como será a diferença entre a associação de colaboradores existente na empresa e a do futuro, que será chamada de “equipe” após o treinamento de team building? Se realizarmos um estudo comparativo simples através da definição de conceitos, então, na maioria dos casos, nada. A associação de funcionários existente se adequará melhor a uma das três definições – equipe, pequeno grupo ou grupo de trabalho. Na verdade, pouca coisa mudará na empresa. Se isso for exatamente o que o serviço de pessoal ou o chefe da empresa precisa, então você pode solicitar com segurança treinamentos de formação de equipe de dois dias, geralmente chamados de formação de equipe. corresponde à definição do termo “equipe”, então em dois Não será possível fazer isso em um dia. O equívoco de que é possível formar uma equipe em pouco tempo com recursos materiais e gerenciais mínimos está associado à seguinte ilusão. Ilusão nº 2 - É possível mudar o comportamento dos funcionários sem alterar os modelos de pensamento da gestão e as normas, regras e leis de comportamento relacionadas. Uma das limitações mais importantes à eficiência das empresas nacionais é a abordagem da gestão de pessoal como um fenômeno simples que. não requer altas qualificações. Você pode conversar o quanto quiser sobre o que precisa ser mudado no trabalho dos funcionários para que traga mais renda para o empreendimento. Mas, sem alterar o modelo de pensamento da gestão e, consequentemente, o seu comportamento, será extremamente difícil implementar estas mudanças a nível qualitativo. Você pode realizar eventos corporativos indefinidamente para unir os funcionários e desenvolver sua lealdade à empresa, incluindo a formação de equipes de curto prazo. Mas isto não alterará qualitativamente a estrutura dos modelos de gestão empresarial e de tomada de decisão. Essehaverá um processo linear de pequenas melhorias. Não haverá mudanças sistêmicas que afetem todas as áreas da empresa. E consequentemente, a organização NÃO fará uma mudança qualitativa, uma transição para outro nível de trabalho. A prática mostra que a forma mais eficaz de superar esta limitação é construir uma equipa de gestão que esteja em estado de aprendizagem contínua e que lance este processo na empresa como um todo. Este processo é complicado e leva muito mais do que dois dias. Embora esta seja uma oportunidade real para iniciar o processo de mudanças qualitativas no sistema de gestão. Neste caso, a associação criada cumprirá os requisitos da definição de “equipa”. Incluirá também elementos das definições de uma equipe e de um grupo de trabalho. Este processo afetará os seguintes aspectos das atividades de gestão: distribuição de responsabilidades, clima dentro da equipe, aceitação dos colegas entre si, compreensão mútua, atitude em relação aos erros,. atitude em relação aos conflitos, tomada de decisão, atitude em relação às críticas , o papel e o lugar do gestor, a relação entre os objetivos pessoais e sociais Todos os aspectos listados das atividades da empresa começarão a mudar com a criação de uma gestão. equipe. Como resultado dessas mudanças, será criado um sistema no qual o empreendimento passará a operar de forma diferenciada. Isto conduzirá a um novo mecanismo de definição da missão da empresa, que será criado e, como resultado, partilhado pelos membros da equipa de gestão. Com base na nova compreensão da missão, a prioridade dos objetivos e dos processos de negócios na empresa mudará. Isto não significa um organograma com “quadrados” ou “círculos”. Queremos dizer a estrutura existente de interação entre as pessoas na organização no processo de resolução de problemas. A estrutura envolve como as pessoas tomam decisões que traduzem objetivos, regras e normas em ações. E é absolutamente óbvio para nós que é impossível criar uma nova qualidade de trabalho para o pessoal da empresa sem mudar a estrutura de interação entre as pessoas que nela trabalham. Surgirá uma forte equipa de gestores que saberá transmitir o ímpeto. para o desenvolvimento pessoal e aprimoramento das competências profissionais de seus subordinados. Assim, serão criadas novas condições para o desenvolvimento de todas as categorias de pessoal da empresa. Ilusão nº 3 – É possível realizar treinamentos de team building baseados apenas no processo e não na metodologia. A maioria dos treinadores de team building substituem a base metodológica por uma descrição de jogos e tarefas que compõem o conteúdo do treinamento de team building. . Não conseguem explicar claramente porque conduzem a sua formação desta forma e qual a base teórica que lhe está subjacente. E isso provoca consequências pouco controláveis ​​e previsíveis de tais treinamentos. Aqui estão algumas declarações de formadores que operam no mercado local de Barnaul sobre a sua compreensão dos treinamentos de team building e as consequências dos treinamentos construídos com base nessas crenças que são difundidas no mercado: “Mostramos que é mais eficaz completar uma tarefa juntos do que individualmente.” Como resultado desse treinamento, os gestores passam a dedicar muito tempo à interação regular e abundante entre todos e todos. Eles estão tentando criar sentimentos de amor e carinho universais. Chega um momento em que todos se cansam da comunicação coletiva e as situações reais de trabalho acabam sendo mais eficazes de lidar individualmente do que todas juntas. “Estamos construindo uma equipe focada em alcançar um objetivo comum.” Este é um sinal essencial da atividade da equipe, porém, apenas se o objetivo estiver fora do grupo (o objetivo de uma empresa, divisão, etc.). Se o objetivo do grupo é “melhorar relacionamentos”, “encontrar interesses comuns”, “tempos de lazer interessantes”, etc., então neste caso não se forma uma equipe, mas uma empresa. Uma empresa também não é ruim se seus objetivos não começarem a contradizer os objetivos da empresa. Mais frequentemente, a empresa criada passa a trabalhar para seu próprio benefícioobjetivos, não os objetivos da empresa. Outro ponto importante nesse trabalho é a criação de grupos, visando atingir um objetivo comum. O grupo não deve ser “fechado”. Caso contrário, ao entrar na empresa, os membros do grupo começarão a se isolar dos demais colaboradores que não passaram por treinamento de team building. Como resultado, receberemos um grupo separado da empresa, voltado para o alcance de metas. Esse grupo pode começar a trabalhar por conta própria em detrimento da empresa. “Selecionamos uma equipe com base no princípio da “compatibilidade psicológica”. Mas numa equipa o objetivo e a atividade conjunta são mais importantes do que as características psicológicas dos seus membros. Um grupo selecionado apenas com base na compatibilidade não se torna necessariamente uma equipe. Existem exemplos vívidos de funcionários bem escolhidos em uma equipe que trabalham para atingir seus próprios objetivos que contradizem os objetivos da empresa. Por exemplo, um departamento de vendas cujos funcionários acreditam que fazer mais do que fazem é prejudicial, caso contrário a gestão aumentará o plano. “Criamos um clima psicológico caloroso e evitamos conflitos.” O conflito é parte integrante do desenvolvimento de relacionamentos com qualquer grupo. Os grupos passam por vários estágios de conflito - desde conflitos relacionados a ambições pessoais até conflitos conduzidos de forma construtiva relacionados à busca de soluções ideais. Evitar conflitos pode levar a várias consequências. Em alguns casos, os conflitos podem ficar ocultos - eles não são revelados, mas a tensão geral na equipe aumenta. Nesse caso, todos fingem que está tudo bem. A comunicação é superficial; na resolução de problemas, procuram “manter a cabeça baixa”, evitando punições por dissidência. Em outros casos, o grupo seleciona funcionários que tentam zelosamente mostrar que estão indo muito bem e que todos se amam. Além disso, manter esse mito afeta negativamente o seu trabalho. Não entram em conflitos relacionados à discussão de soluções e à busca das melhores opções. Esses grupos são caracterizados pela votação impessoal - um indicador de relações formais e de evitação de responsabilidade pessoal pelo resultado. “Estamos criando uma equipe leal ao líder.” Nesse caso, alguns treinadores passam a trabalhar com uma equipe sem líder. Cria-se um grupo que se parece mais com uma “comitiva” do que com uma equipe. Neste caso, o líder atua como um monarca que pode não cumprir as leis criadas para os membros da sua “comitiva”. A lealdade à empresa fica em segundo plano. Mais importante é a lealdade ao líder. Atualmente, existem alguns exemplos dessas “equipes”, quando o líder saiu e tirou da empresa pessoas pessoalmente devotadas a ele. Neste artigo, procuramos chamar a atenção para os estereótipos mais frequentemente encontrados e acumulados nas mentes dos gestores e colaboradores dos departamentos de RH, que dão origem a expectativas e ilusões injustificadas nas abordagens conceptuais de formação de equipas. Mas também existem estereótipos em relação ao conteúdo e aos métodos de condução de treinamentos de formação de equipes. Eles estão diretamente relacionados às ilusões acima. Essas ilusões e estereótipos podem ser encontrados em muitos livros que descrevem o treinamento em formação de equipes, tanto de nossos autores quanto de autores estrangeiros. Estamos convencidos de que um nível de trabalho qualitativamente novo dos formadores no domínio da formação de equipas, foco na implementação da missão da empresa, coordenação dos objectivos da formação ou formação, programa modular com a missão, objectivos e estratégia de desenvolvimento das empresas mudará a atitude dos gestores em relação a este produto e dará um novo impulso ao desenvolvimento das empresas, independentemente do seu ramo de actividade e dimensão. Lista de literatura usada Ackoff R. Planejando o futuro da corporação. M.: Progresso, 1985. Belykh L.P., Fedotova M.A. Reestruturação empresarial: livro didático. manual para universidades. M.: UNITY-DANA, 2001. Gorbachev V. L., Makarov V. V. Reestruturação industrial e financeira da empresa. Metodologia e prática / Ed. prof. V.V. São Petersburgo: Editora São Petersburgo GUEF, 2001. Kovalevsky A. Estágios de formação de mercado // Economia e vida. 1992. Nº 20. Dicionário de. 1-2.