Vom Autor: Ivan Kanardov Quelle: ICS-Journal, Nr. 6 2012Motivation bleibt einer der Grundpfeiler bei der Arbeit mit Personal. Viele Systeme wurden entwickelt, aber es ist noch keinem gelungen, einen universellen Schlüssel zur Befriedigung aller Bedürfnisse zu finden. Ein separates „Kopfschmerz“ ist die Motivation von IT-Spezialisten. Die Nachfrage nach „Informatikern“ jeglicher Richtung übersteigt das Angebot. Darüber hinaus ist selbst ein hohes Gehalt kein Faktor für die Mitarbeiterbindung. Wir möchten unsere Erfahrungen bei der Lösung von Problemen mit der Motivation von IT-Mitarbeitern am Beispiel unseres Unternehmens und unserer Kunden weitergeben. Überlassen Sie die Pyramiden den Ägyptern, wir sind in Russland! Maslows Pyramide, X- und Y-Faktoren und andere Methoden sind wunderbar, aber schwer in die Praxis umzusetzen. Mal sehen, was in der Realität verwendet wird und warum es funktioniert oder nicht. Diese Einteilung ist recht willkürlich, spiegelt aber gleichzeitig weitgehend die aktuelle Situation wider. Das „amerikanische System“ ist eine Belohnung für Leistung und ein Meer moralischer Anreize. Sie gilt als Grund für die erfolgreiche Entwicklung der US-Wirtschaft seit den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts. Die Grundlage ist die Festlegung eines klaren Ziels; wenn es erreicht wird, gibt es eine Belohnung. Gleichzeitig erfordert das „amerikanische“ System ein hohes Maß an Ausbildung von Führungskräften, die Ziele richtig und genau setzen und kontrollieren können. Gleichzeitig sollen sie nicht nur finanziell belohnt, sondern auch moralisch gefördert werden. Eine unsachgemäße Nutzung des Systems führt zu einer verminderten Motivation. So funktioniert ein Tool zur ständigen Erhöhung des Zielniveaus bei IT-Mitarbeitern, wie zum Beispiel den Vertriebsmitarbeitern „Europäisches System“, die länger durchhalten. Das Hauptmerkmal des Systems besteht darin, dass Sie zwei, drei oder fünf Jahre lang mit uns zusammenarbeiten und einen sehr guten Bonus erhalten. Nach weiteren drei Jahren ist der Bonus doppelt so hoch. Für Spezialisten wird ein solches System „goldene Handschellen“ genannt, und ihre Wirkung erstreckt sich über 2-3 Jahre, und für das Top-Management – ​​„goldener Fallschirm“, aber hier wird über Jahrzehnte gezählt. Das Hauptproblem besteht darin, dass Handschellen und ein baumelnder Fallschirm keine Garantie für interessante Projekte, das Fehlen von Konflikten und Prioritätsänderungen sind. Programmierer werden zum Beispiel einfach müde, mit einer Sprache zu arbeiten; sie wollen neue Projekte, neue Perspektiven. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass die Erstellung persönlicher Pläne für die meisten Spezialisten nicht länger als ein Jahr dauert. Dadurch beginnt das 2-3-Jahres-Beschränkungssystem zu belasten, und sie gehen weg, zumal es auf dem Arbeitsmarkt viele Angebote gibt. Das „japanische System“ ist eine lebenslange Beschäftigung. Das Grundprinzip besteht darin, dass ein Arbeitnehmer seine Arbeit mit einem Mindestlohn aufnimmt. Je mehr er arbeitet, desto höher ist sein Einkommen. Jeder Übergang in einen neuen Job bedeutet einen Neuanfang mit einem Mindestlohn. Hier machen Sie, was Sie wollen, aber weglaufen hat keinen Sinn. Dieses System besteht so lange, wie zwischen großen Arbeitgebern eine unausgesprochene Vereinbarung besteht, neue Mitarbeiter zu einem Mindestlohn einzustellen. Für IT-Mitarbeiter ist ein solches System nicht anwendbar: Mit der Verbreitung der Kommunikation ist es den meisten Menschen egal, wo sie arbeiten – Sie können auf Tahiti leben und gleichzeitig für drei Unternehmen in den USA, Weißrussland und England arbeiten. Das „russische System“. „ist Zuckerbrot und Peitsche. Einer der Höhepunkte der russischen Anwendung dieses Systems ist, dass Zuckerbrot und Peitsche von der Stimmung des Führers abhängen. Heute hat er geschrien, dass nichts funktioniert, morgen hat er mir einen Bonus gegeben. Aus irgendeinem Grund sind viele russische Arbeitgeber davon überzeugt, dass die bloße Tatsache der Einstellung den Arbeitnehmer bereits motivieren sollte. In der Psychologie gibt es das Konzept der „erlernten Hilflosigkeit“: Wenn Bestrafung nicht mit Logik verbunden ist, wartet ein Mensch einfach darauf, dass die Welle vorübergeht, aber dadurch werden Initiative, Durchsetzungsvermögen und Kreativität völlig zerstört. Warum sollten Sie es versuchen, wenn Bestrafung und Belohnung von der Stimmung Ihrer Vorgesetzten abhängen? Im „russischen“ Motivationsmodell sind diejenigen, die überleben, Speichellecker oder diejenigen, die nirgendwo anders hingehen können. Verlassen Sie sich auf Bedürfnisse, schaffen Sie Ihr eigenes System und wie können Sie diese Bedürfnisse befriedigen? Wenn man sich verschiedene Studien zum Bedarf von IT-Fachkräften anschaut, dann natürlich an erster StelleEs stellt sich jedoch als materielle Belohnung heraus. Und dann gibt es noch eine Diskrepanz: Für einige steht die Stabilität des Unternehmens an zweiter Stelle, für andere das Interesse an der Arbeit. Wir werden alle Faktoren in Ebenen einteilen und jede davon sorgfältig analysieren. Die erste Ebene sind Löhne und Prämien. Der Mangel an qualifiziertem Personal im IT-Bereich führt zu einer Überhitzung des Gehaltsmarktes. Dies erklärt genau, dass die materielle Motivation der Arbeitnehmer in diesem Sektor bei weitem nicht der Hauptfaktor ist. Schon für einen mittelmäßig ausgebildeten IT-Spezialisten reicht es, in den Arbeitsmarkt einzusteigen, und für ihn beginnt im wahrsten Sinne des Wortes ein „Kampf“. Die Krise von 2008 hatte kaum Auswirkungen auf die Gehaltserwartungen; die Nachfrage nach IT-Mitarbeitern überstieg das Angebot deutlich. Ständige Lohnerhöhungen sind unpraktisch und wirtschaftlich unrentabel, während Geld immer noch der Grundfaktor jeder Motivation bleibt. Dieser Faktor allein reicht jedoch nicht aus, es müssen weitere Motivationsmethoden hinzukommen. Auch die Verwendung herkömmlicher Bonusmethoden führt nicht zum gewünschten Ergebnis. Nach unseren Schätzungen wird die Mehrheit der IT-Spezialisten keinen Bonus anstreben; sie werden sich eher auf die Stabilität von Gehalt und Arbeit konzentrieren. Das Bonussystem, das derzeit von vielen Unternehmen auf der Grundlage einer Beurteilung der Arbeitsleistung für das Jahr eingeführt wird, hat zwei Nachteile – psychologische „Voreingenommenheit“ und Trennung von Vergütung und Ergebnis. Der menschliche Geist ist so konzipiert, dass wir denken, dass wir das ganze Jahr über gut gearbeitet haben, auch wenn dies bei weitem nicht der Fall ist. Daher werden sich die meisten Mitarbeiter beleidigt fühlen, egal wie sehr sich Personalabteilung und Management um eine objektive Beurteilung bemühen. Wenn Ergebnisse und Belohnungen einen starken Zeitunterschied aufweisen, zwingt dies die Mitarbeiter auch nicht dazu, effizienter zu arbeiten. In unserem Unternehmen verwenden wir vierteljährliche Prämien, die auf der Arbeitseffizienz und der Anzahl der Projektstunden basieren. Alle drei Monate erhält der Arbeitnehmer eine Beurteilung seiner Arbeit und eine Vergütung dafür. Eine wesentliche Rolle kommt dabei dem Projektleiter zu, der selbstständig über die Prämienvergabe entscheidet. Ein solches System ermöglicht es Ihnen, eine Person in kürzerer Zeit zu motivieren und psychologische „Voreingenommenheit“ zu reduzieren. Darüber hinaus treffen sich ausnahmslos alle Mitarbeiter einmal im Jahr mit den Führungskräften des Unternehmens und erhalten Feedback und Projektziele für das Jahr. Dies bietet dem Management die Möglichkeit, die Motivation von Fachkräften auf allen Ebenen zu verstehen und den Mitarbeitern die Möglichkeit, Einfluss auf die Situation im Unternehmen zu nehmen. Einer der wichtigen Faktoren ist die Karriere. Unter den IT-Spezialisten gibt es natürlich viele, die Macht in die Hände bekommen und nutzen wollen. Gleichzeitig möchten sich viele von ihnen beruflich weiterentwickeln und erhalten dafür ein Beratungshonorar. Dies führt bei Managern zu Verwirrung, da für sie die Gehaltserhöhung in direktem Zusammenhang mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter steht. Es ist für sie schwer zu verstehen, dass ein Spezialist, der ein höheres Gehalt als der Leiter einer Abteilung erhält, einfach ein Profi in seinem Beruf sein möchte Teamarbeit ist auch für IT-Spezialisten ein wichtiger Faktor, gleichzeitig gibt es auch hier Paradoxien. Unsere Forschung hat gezeigt, dass es für die meisten wichtig ist, Teil eines Teams von Gleichgesinnten zu sein, während sie eher dazu neigen, unabhängig zu arbeiten. Die Möglichkeit, Probleme mit dem Team zu besprechen, in einer Gruppe von Gleichgesinnten zu sein, ist motivierend. Bei der Bildung eines Teams von IT-Spezialisten spielt die Vorauswahl eine Rolle. Manchmal lohnt es sich, einen guten Spezialisten abzulehnen, wenn er nicht in die Arbeitsgruppe passt, anstatt ihn zu nehmen und dadurch das Team zu zerstören. Die Methode zur Beurteilung persönlicher Qualitäten anhand des MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) [1] hat sich bei der Teambildung sehr gut bewährt. Da IT-Spezialisten jedoch nicht alle Arten von psychologischen Tests mögen, haben wir eine Methode zur Beurteilung grundlegender psychologischer Merkmale entwickelt, die auf einem Verhaltensinterview basiert, das wir bei der Einstellung durchführen. Die Technik ist einfach und effektiv und kann von Menschen ohne verwendet werdenberuflich in der Psychologie tätig. Auch im Vorstellungsgespräch ist es wichtig, auf die Ähnlichkeit der Hobbys des Kandidaten und der Interessen des Teams zu achten. Ein Team zu verlassen, in dem man Freunde hat, mit denen man jeden Abend WOW gespielt hat oder wöchentlich Snowboarden gegangen ist, ist viel schwieriger. Die Lösung. Es ist notwendig, Karrierepläne in zwei Richtungen zu entwickeln, sowohl für Manager als auch für Fachleute im gleichen Bereich. Natürlich müssen wir auch mit der Möglichkeit einer angemessenen Belohnung dafür rechnen. Es ist wichtig, dass Führungskräfte die Karriereentwicklung verstehen und ihren Untergebenen helfen können – Interesse, Perspektive und Ausbildung. Viele IT-Spezialisten legen großen Wert darauf, dass ihre Arbeit interessant und zukunftsorientiert ist. Wenn Sie also eine veraltete Plattform verwenden, zum Beispiel 1C 7.7, wird es für Sie schwieriger, jedes Jahr Leute zu finden, die bereit sind, sie zu unterstützen, nicht weil es keine Spezialisten mit Erfahrung im Umgang damit gibt, sondern weil sie wenig vielversprechend ist aus entwicklungstechnischer Sicht. Ein weiterer Aspekt der Perspektiven ist die Möglichkeit des Lernens. Laut unserer Untersuchung verfügen mehr als 53 % der IT-Spezialisten über eine ausgeprägte kognitive Motivation, im Gegensatz zu anderen Arbeitnehmern, wo dieser Anteil im Durchschnitt nicht über 19 liegt. Diese Streuung ist darauf zurückzuführen, dass Universitäten keine vollwertige Ausbildung anbieten Ausbildung in Informationstechnologie, und damit zumindest -Um in diesem Bereich voranzukommen, müssen Sie viel Selbstbildung betreiben. Daher sind die meisten Berufstätigen sehr neugierig und haben den Wunsch, sich weiterzuentwickeln. Der verbleibende Teil brach ab, weil er nichts Sinnvolles erreichen konnte, und wechselte in andere Richtungen. Das Interesse an dem Projekt ist jedoch eine rein individuelle und subjektive Sache. Manche Menschen suchen gezielt nach einem bestimmten Interesse an ihrer Arbeit, andere entwickeln es im Laufe ihrer Arbeit. Hier hängt viel vom Anführer ab. Kann er seine Untergebenen „sehen“, versteht er ihre Bedürfnisse und kann er inspirieren? Wir haben die Führungskräfte eines unserer Kunden gezielt darin geschult, Geschichten zu erzählen, die sie Menschen lehren, inspirieren und überzeugen können. Vergessen Sie nicht, dass IT-Spezialisten auf Entwicklung ausgerichtet sind. Einfache und leichte Aufgaben sind für die meisten uninteressant und daher demotivierend. Umgekehrt wecken herausfordernde Aufgaben das Interesse. Eine schrittweise Steigerung des Schwierigkeitsgrades ist die beste Motivationsmöglichkeit. Es ist sehr gut, wenn eine Führungskraft den Kurs „Situatives Personalmanagement“ absolviert hat, der Ihnen beibringt, den Entwicklungsstand der Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu verstehen, ihn mit der Motivation in Beziehung zu setzen und genau mit dem Interesse der Mitarbeiter an der Lösung komplexer Aufgaben zu „spielen“. . Für Führungskräfte empfehlen wir Kurse zu den Themen „Individuelle Motivation“ und „Situatives Personalmanagement“. Wir bieten unseren Kunden gezielt Schulungen zu diesen Themen an, die zu seriösen Ergebnissen führen. Führungskräfte erhalten eine Methodik zur Ermittlung der Bedürfnisse und Interessen ihrer Untergebenen sowie Tools, mit denen sie diese befriedigen können. Ebene vier – Kontrolle und Freiheit – ist die Bereitstellung von Unabhängigkeit bei der Lösung von Problemen. Die Manager vieler Abteilungen haben gegenüber IT-Spezialisten die gleiche Einstellung wie gegenüber gewöhnlichen Spezialisten auf einer Ebene knapp über einem Computerbediener. Viele von ihnen vergessen, dass die Erstellung und Programmierung einiger Prozesse eine Analyse der Situation erfordert, die nicht geringer ist als die eines Finanzdirektors bei der Lösung des Problems der Fusion zweier Unternehmen. Der Wunsch, die Arbeit der IT ständig zu überwachen und schnelle Ergebnisse zu fordern, weckt nicht den Wunsch, effektiv zu arbeiten. Eine der wichtigen Voraussetzungen ist die Bereitstellung von Befugnissen zur Lösung von Problemen auf der eigenen Ebene. Gleichzeitig spricht niemand von mangelnder Kontrolle – Menschen neigen dazu, faul zu sein, egal wo und wie sie arbeiten. Eine Balance zu finden ist die Hauptaufgabe eines Managers. Lernen Sie, klare Ziele zu setzen und den Mitarbeitern ein angemessenes Maß an Verantwortung zu übertragen. Je mehr Erfahrung ein Mensch hat, desto klarer führt er Aufgaben aus, desto weniger muss er kontrolliert werden. Schlussfolgerungen und Ratschläge1. Ständige Überwachung und Unterstützung.