Van de auteur: Ivan Kanardov Bron: ICS-Journal, nr. 6 2012Motivatie blijft een van de hoekstenen in het werken met personeel. Er zijn veel systemen ontwikkeld, maar nog niemand is er tot nu toe in geslaagd een universele sleutel te bedenken om aan alle behoeften te voldoen. Een aparte “hoofdpijn” is de motivatie van IT-specialisten. De vraag naar ‘computerwetenschappers’ van welke richting dan ook is groter dan het aanbod. Bovendien is zelfs een hoog salaris geen factor bij het behouden van werknemers. Wij willen onze ervaring met het oplossen van problemen met het motiveren van IT-personeel delen aan de hand van het voorbeeld van ons bedrijf en onze klanten. Laat de piramides over aan de Egyptenaren, we zijn in de piramide van Maslow, X- en Y-factoren en andere methoden zijn prachtig, maar ze zijn moeilijk in de praktijk te brengen. Laten we eens kijken wat er in werkelijkheid wordt gebruikt en waarom het wel of niet werkt. Deze classificatie is tamelijk willekeurig, maar weerspiegelt tegelijkertijd grotendeels de huidige situatie. Het is een beloning voor prestatie en een zee van morele prikkels. Het wordt beschouwd als de reden voor het succes van de ontwikkeling van de Amerikaanse economie sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw. De basis is het stellen van een duidelijk doel; als het wordt bereikt, volgt er een beloning. Tegelijkertijd vereist het ‘Amerikaanse’ systeem een ​​hoog trainingsniveau voor managers die correct en accuraat doelen kunnen stellen en controleren. Tegelijkertijd moeten ze niet alleen financieel belonen, maar ook moreel aanmoedigen. Onjuist gebruik van het systeem leidt tot verminderde motivatie. Dit is hoe een hulpmiddel voor het voortdurend verhogen van de doelniveaus niet werkt met IT-personeel, zoals bijvoorbeeld verkoopvertegenwoordigers - die langer meegaan. Het belangrijkste kenmerk van het systeem is dat als u twee, drie of vijf jaar bij ons werkt, u een zeer goede bonus ontvangt, en daarna nog eens drie jaar en de bonus twee keer zo hoog is. Voor specialisten wordt een dergelijk systeem 'gouden handboeien' genoemd, en hun effect strekt zich uit over 2-3 jaar, en voor het topmanagement - 'gouden parachute', maar hier gaat de telling tientallen jaren door. Het grootste probleem is dat handboeien en een bungelende parachute geen garantie zijn voor interessante projecten, de afwezigheid van conflicten en veranderingen in prioriteiten. Programmeurs worden bijvoorbeeld gewoon moe van het werken met één taal; ze willen nieuwe projecten, nieuwe perspectieven. Een ander belangrijk aspect is dat voor de meeste specialisten het opstellen van persoonlijke plannen niet langer dan een jaar duurt. Als gevolg hiervan begint het twee- tot driejarige systeem van beperkingen onder druk te komen en verdwijnen ze, vooral omdat er voldoende aanbiedingen zijn op de arbeidsmarkt. Het “Japanse systeem” is levenslange werkgelegenheid. Het uitgangspunt is dat een werknemer met een minimumloon gaat werken; hoe meer hij werkt, hoe groter zijn inkomen. Elke overstap naar een nieuwe baan betekent een nieuwe start met een minimumloon. Hier, doe wat je wilt, maar het heeft geen zin om weg te rennen. Dit systeem blijft bestaan ​​zolang er een onuitgesproken afspraak bestaat tussen grote werkgevers om nieuwe werknemers aan te nemen tegen een minimumloon. Voor IT-medewerkers is een dergelijk systeem niet van toepassing: met de verspreiding van communicatie maakt het de meeste mensen niet uit waar ze werken - je kunt op Tahiti wonen en tegelijkertijd werken voor drie bedrijven in de VS, Wit-Rusland en Engeland ' is een wortel en een stok. Een van de hoogtepunten van de Russische toepassing van dit systeem is dat de wortel en de stok afhangen van de stemming van de leider. Vandaag riep hij dat niets werkte, morgen gaf hij me een bonus. Om de een of andere reden zijn veel Russische werkgevers ervan overtuigd dat alleen al het feit van het aannemen van personeel de werknemer al zou moeten motiveren. In de psychologie bestaat het concept van 'aangeleerde hulpeloosheid': als straf niet verbonden is met logica, wacht een persoon gewoon tot de golf voorbij is, maar dit doodt initiatief, assertiviteit en creativiteit volledig. Waarom proberen als straf en beloning afhankelijk zijn van de stemming van uw superieuren? In het “Russische” motivatiemodel zijn degenen die overleven sycofanten of degenen die nergens anders heen kunnen. Vertrouw op de behoeften, creëer je eigen systeem om personeel te motiveren en hoe kun je aan deze behoeften voldoen? Als je naar verschillende onderzoeken naar de behoeften van IT-specialisten kijkt, dan natuurlijk op de eerste plaatsHet blijkt echter een materiële beloning te zijn. En dan is er nog een discrepantie: voor sommigen komt de stabiliteit van het bedrijf op de tweede plaats, voor anderen de interesse in werk. We zullen alle factoren in niveaus groeperen en elk ervan zorgvuldig analyseren. Het eerste niveau zijn de lonen en bonussen. Het tekort aan gekwalificeerd personeel op IT-gebied zorgt voor een oververhitting van de salarismarkt. Dit verklaart precies dat de materiële motivatie van werknemers in deze sector verre van de belangrijkste factor is. Het is voldoende dat zelfs een middelmatig geschoolde IT-specialist de arbeidsmarkt betreedt, en voor hem begint letterlijk een ‘gevecht’. De crisis van 2008 had weinig effect op de salarisverwachtingen; de vraag naar IT-medewerkers was aanzienlijk groter dan het aanbod. Het voortdurend verhogen van de lonen is onpraktisch en economisch onrendabel, terwijl geld nog steeds de basisfactor van elke motivatie blijft. Deze factor alleen is echter niet voldoende; er moeten andere motivatiemethoden aan worden toegevoegd. Het gebruik van traditionele bonusmethoden levert ook niet het gewenste resultaat op. Volgens onze schattingen zal de meerderheid van de IT-specialisten niet op zoek gaan naar een bonus; zij zullen zich eerder richten op de stabiliteit van salaris en werk. Het bonussysteem dat momenteel door veel bedrijven wordt geïmplementeerd op basis van een beoordeling van de werkprestaties voor het jaar, kent er twee nadelen - psychologische "vooringenomenheid" en scheiding tussen beloning en resultaat. De menselijke geest is zo ontworpen dat we zullen denken dat we het hele jaar goed hebben gewerkt, ondanks het feit dat dit verre van het geval kan zijn. Daarom zullen de meeste werknemers zich beledigd voelen, hoe hard HR en management ook proberen een objectieve beoordeling uit te voeren. Wanneer resultaten en beloningen een groot tijdsverschil kennen, dwingt dit medewerkers ook niet om efficiënter te werken. In ons bedrijf gebruiken we driemaandelijkse bonussen op basis van de werkefficiëntie en het aantal uren dat op het project wordt gewerkt. Elke drie maanden ontvangt de werknemer een beoordeling van zijn werkzaamheden en de beloning daarvoor. Hier wordt een belangrijke rol weggelegd voor de projectmanager, die onafhankelijk beslist over de kwestie van bonussen. Met zo’n systeem kun je iemand in een kortere tijd motiveren en psychologische ‘vooroordelen’ verminderen. Ook ontmoeten alle medewerkers, zonder uitzondering, één keer per jaar de leidende managers van het bedrijf en ontvangen ze feedback en projectdoelen voor het jaar. Dit biedt het management de mogelijkheid om de motivatie van specialisten op alle niveaus te begrijpen, en voor werknemers om de situatie in het bedrijf te beïnvloeden. Het tweede niveau is carrière en team. Een van de belangrijke factoren is carrière. Onder de IT-specialisten zijn er natuurlijk velen die de macht in handen willen krijgen en deze willen gebruiken. Tegelijkertijd willen velen van hen zich professioneel ontwikkelen en ontvangen hiervoor een adviesvergoeding. Dit veroorzaakt verbijstering onder managers, omdat voor hen de salarisgroei rechtstreeks verband houdt met promotie op de carrièreladder. Het is voor hen moeilijk te begrijpen dat een specialist die een salaris ontvangt dat hoger is dan het hoofd van een afdeling, gewoon een professional in zijn vak wil zijn; Teamwerk is ook een belangrijke factor voor IT-specialisten, maar tegelijkertijd zijn er ook hier paradoxen. Uit ons onderzoek is gebleken dat het voor de meesten belangrijk is om deel uit te maken van een team van gelijkgestemde mensen, terwijl zij doorgaans zelfstandig werken. De mogelijkheid om problemen met het team te bespreken, om in een groep gelijkgestemden te zitten, werkt motiverend. Bij het vormen van een team van IT-specialisten speelt voorselectie een rol. Soms is het de moeite waard om een ​​goede specialist te weigeren als hij niet in de werkgroep past, in plaats van hem mee te nemen en daarmee het team te vernietigen. De methode om persoonlijke kwaliteiten te beoordelen met behulp van de MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) [1] heeft zich zeer goed bewezen bij het vormen van teams. IT-specialisten houden echter niet van allerlei psychologische tests, daarom hebben we een methodologie ontwikkeld voor het beoordelen van fundamentele psychologische kenmerken op basis van een gedragsinterview dat we afnemen bij de aanwerving. De techniek is eenvoudig en effectief en kan niet door mensen worden gebruiktprofessioneel bezig met psychologie. Ook tijdens het sollicitatiegesprek is het belangrijk om aandacht te besteden aan de gelijkenis van de hobby’s van de kandidaat en de interesses van het team. Een team achterlaten waar je vrienden hebt met wie je elke avond WOW speelde of wekelijks ging snowboarden is veel moeilijker. Het is noodzakelijk om carrièreplannen in twee richtingen te ontwikkelen, zowel managers als professionals in hetzelfde vakgebied. Uiteraard moeten we ook rekening houden met de mogelijkheid van een behoorlijke beloning hiervoor. Het is belangrijk dat managers de loopbaanontwikkeling kunnen begrijpen en ondergeschikten kunnen helpen. Niveau drie: interesse, perspectief en training. Veel IT-specialisten merken op dat het voor hen erg belangrijk is dat het werk dat ze doen interessant is en gericht op de toekomst. Als u een verouderd platform gebruikt, bijvoorbeeld 1C 7.7, zal het daarom moeilijker voor u zijn om mensen te vinden die dit elk jaar willen ondersteunen, niet omdat er geen specialisten met ervaring mee werken, maar omdat het weinig belovend is vanuit ontwikkelingsperspectief. Een ander aspect van vooruitzichten is de mogelijkheid om te leren. Volgens ons onderzoek heeft ruim 53% van de IT-specialisten een uitgesproken cognitieve motivatie, in tegenstelling tot andere medewerkers, waar dit percentage gemiddeld niet boven de 19 uitkomt. Deze spreiding is te wijten aan het feit dat universiteiten geen volwaardige onderwijs in informatietechnologie, en zodat je op zijn minst veel aan zelfstudie moet doen om op dit gebied vooruit te komen. Daarom hebben de meeste professionals een grote nieuwsgierigheid en wens om zich te ontwikkelen. Het resterende deel stopte omdat ze niets zinvols konden bereiken en schakelden over naar andere richtingen. Maar interesse in het project is een puur individuele en subjectieve zaak. Sommige mensen zoeken doelbewust een bepaalde interesse in hun werk, terwijl anderen deze tijdens hun werk ontwikkelen. Veel hangt hier af van de leider. Weet hij hoe hij zijn ondergeschikten moet ‘zien’, begrijpt hij hun behoeften en kan hij inspireren? We hebben de leiders van een van onze klanten specifiek getraind om verhalen te vertellen waar ze mensen van kunnen leren, inspireren en overtuigen. Vergeet niet dat IT-specialisten gefocust zijn op ontwikkeling. Eenvoudige en gemakkelijke taken zijn voor de meesten oninteressant en daarom demotiverend. Omgekeerd wekken uitdagende taken interesse op. Een geleidelijke toename van de moeilijkheidsgraad is de beste optie voor motivatie. Het is heel goed als een manager de cursus 'Situationeel personeelsmanagement' heeft afgerond, die u leert het ontwikkelingsniveau van de vaardigheden van een medewerker te begrijpen, deze in verband te brengen met de motivatie en nauwkeurig te 'spelen' met de interesse van medewerkers in complexe taken . Voor managers raden wij cursussen “Individuele Motivatie” en “Situationeel Personeelsmanagement” aan. Wij geven specifiek trainingen over deze onderwerpen voor onze klanten, wat serieuze resultaten oplevert. Managers krijgen een methodologie om de behoeften en belangen van hun ondergeschikten te bepalen, evenals hulpmiddelen waarmee ze hen kunnen bevredigen. Niveau vier: controle en vrijheid. Een van de belangrijke drijfveren voor IT-specialisten is het bieden van onafhankelijkheid bij het oplossen van problemen. De managers van veel afdelingen hebben tegenover IT-specialisten dezelfde houding als tegenover gewone specialisten op het niveau net boven een computeroperator. Velen van hen vergeten dat het creëren en programmeren van bepaalde processen een niveau van analyse van de situatie vereist dat niet minder is dan dat van een financieel directeur bij het oplossen van het probleem van de fusie van twee bedrijven. De wens om het werk van IT voortdurend in de gaten te houden en snelle resultaten te eisen, schept niet de wens om effectief te werken. Een van de belangrijke voorwaarden is het verlenen van bevoegdheid om problemen op eigen niveau op te lossen. Tegelijkertijd praat niemand over een gebrek aan controle: mensen zijn vaak lui, waar en hoe ze ook werken. Het vinden van een balans is de hoofdtaak van een oplossingsmanager. Leer duidelijke doelen te stellen en een redelijk niveau van verantwoordelijkheid aan werknemers te bieden. Hoe meer ervaring iemand heeft, hoe duidelijker hij taken uitvoert, hoe minder hij gecontroleerd hoeft te worden. Voortdurend monitoren en ondersteunen.