Do autor: Este artigo foi publicado na revista "Estratégia Energética", nº 5, 2016. O conflito é um estado normal da sociedade; em qualquer sociedade, as situações de conflito sempre existiram, existem e existirão em todos os momentos V.A. Yadov Os conflitos são inevitáveis ​​na vida de uma pessoa, mesmo que ela busque uma coexistência harmoniosa com outros membros da sociedade. Neste sentido, é muito importante que os conflitos não interfiram na construção de relações, mas, pelo contrário, ajudem a encontrar interesses comuns e abordagens coordenadas para a resolução de situações problemáticas. Cada líder em seu arsenal deve ter diversas opções para resolver questões tensas, ser capaz de ir além das ações habituais e desenvolver a capacidade de pensar fora da caixa, quebrando padrões estabelecidos. Se você perguntar aos gerentes como eles se sentem em relação aos conflitos, a maioria responderá que o conflito é um mal que interfere no trabalho. Entretanto, o desenvolvimento de uma organização é impossível sem situações de conflito causadas pela luta dos opostos. Na vida de uma equipa de produção, os conflitos são um reflexo da luta dos opostos ao nível do indivíduo, dos grupos sociais e da equipa como um todo. Portanto, seria mais correto considerar o conflito uma norma das relações laborais. Tipos de conflitos De acordo com o seu conteúdo, os conflitos são geralmente divididos em dois tipos: construtivo (criativo) e destrutivo (destrutivo). O conflito construtivo baseia-se em contradições objetivas, no processo de resolução das quais surgem novas ideias e ocorrem mudanças progressivas na organização. . Os conflitos construtivos são expressos em disputas de princípios, discussões, conversando sobre a situação e ouvindo uns aos outros. No processo de surgimento e resolução de um conflito construtivo, os colaboradores têm a oportunidade de expressar livremente suas opiniões, e não apenas concordar com a administração. Um conflito destrutivo pode surgir com base em razões objetivas e subjetivas. Da esfera empresarial, muitas vezes é transferido para a zona de relações interpessoais e leva à formação de grupos opostos e à ampliação do número de seus participantes. Os conflitos destrutivos têm um efeito destrutivo na equipe, levando a pequenas disputas, fofocas e disputas. De acordo com estudos sociológicos, os conflitos destrutivos e as experiências pós-conflito levam a uma perda de cerca de 15% do tempo de trabalho e a uma diminuição da produtividade do trabalho em 20%. , nunca surge repentinamente, por isso o gestor É muito importante compreender claramente os estágios de desenvolvimento do conflito. Fases do desenvolvimento do conflito A primeira fase é uma situação de conflito, que não conduz necessariamente ao conflito. Quando surge uma situação de conflito, surge tensão entre as partes no processo de comunicação, na emissão de tarefas e na tomada de decisões. Tal tensão exige esforços adicionais do gestor onde antes não eram exigidos. Este pode ser o primeiro sinal de alarme, avisando que o subordinado tem uma rejeição ao gestor, o que pode evoluir para um conflito real. O conflito tem um período latente, durante o qual é importante que o gestor consiga identificar sinais de aumento. na situação de conflito. Os mais óbvios são os seguintes: o funcionário não dá a devida atenção à qualidade do trabalho; o funcionário muitas vezes se ausenta do trabalho. A reação crítica do funcionário às ações do supervisor imediato e da administração como um todo está se intensificando; ; a autoridade do gestor está sendo questionada. Ao monitorar essas condições, o gestor tem a oportunidade de prevenir oportunamente a escalada de situações de conflito em conflito. Porém, muitas vezes o gestor não fixa sua atenção em tais sinais. É importante saber que para que uma situação de conflito se transforme em conflito são necessárias as seguintes condições: período de tempo de desenvolvimento emocional do funcionário por parte de terceiros;participantes da situação ou observadores externos; o funcionário tem uma ideia própria, diferente da predominante, de como o trabalho realmente deve ser organizado. Se a situação de conflito não for resolvida, inicia-se a segunda etapa - o conflito, que não se expressa em. confronto, mas em confronto aberto. Inicialmente, o conflito surge em nível local, ou seja, toda a equipe não participa dele, mesmo que seja composta por várias pessoas. Mas, como um incêndio, o conflito é terrível no seu crescimento. Seus participantes procuram simpatizantes, “recrutando” novos apoiadores, e cada um deles, claro, está interessado em conquistar o próprio líder para fortalecer sua posição. Quando um conflito se expande, não apenas novas pessoas são envolvidas nele, mas sua área também se expande, cada vez mais novos problemas e interesses pessoais são incluídos nele. Depois vem o terceiro estágio - um conflito ampliado, quando o foco de interação entre os. as partes em conflito passam da questão das diferenças de pontos de vista para os relacionamentos. Surgem imagens falsas de lados opostos e crescem a desconfiança e as atitudes suspeitas em relação ao inimigo. Dentro do grupo prevalece o pensamento “preto e branco”, e aqueles que tentam superar tal pensamento são declarados não confiáveis ​​e expulsos do grupo. Os novos apoiadores listam os méritos da opinião do grupo ao qual aderiu, e o inimigo é descrito de forma negativa. Com o tempo, começa a quarta etapa - um conflito geral em que não há mais indiferentes, quase todos os membros. membros da equipe estão envolvidos em conflitos e a causa raiz do conflito é muitas vezes esquecida. Nesta fase, são utilizados todos os meios de pressão sobre o lado oposto, incluindo ameaças, e a própria opinião torna-se a única verdadeira e inabalável. Em tal situação, os participantes do conflito excluem qualquer possibilidade de encontrar uma solução comum, todas as ações visam apenas destruir o inimigo e privá-lo de forças De acordo com a direção do impacto, os conflitos são divididos em horizontais, quando há divergências. surgem entre os membros da equipe, verticais - entre um líder e um subordinado, e mistas - simultaneamente entre o gestor, os subordinados e os membros da equipe entre si. Se considerarmos os conflitos horizontais e verticais do ponto de vista do seu impacto negativo, então o conflito vertical é o mais prejudicial para o trabalho produtivo da equipe, pois neste caso as ações do gestor são avaliadas do ponto de vista do conflito que surgiu, e uma atitude tendenciosa é vista em qualquer uma de suas ações. É muito difícil trabalhar em um ambiente tão tenso, por isso o gestor deve tentar não entrar em tais conflitos. Para evitar que surjam conflitos na equipe, o gestor deve ser capaz de reconhecer e prevenir conflitos ainda na fase de. uma situação de conflito. O conhecimento das razões objetivas e subjetivas que levam aos conflitos pode ajudar nisso. Razões objetivas As razões objetivas são determinadas por muitos fatores existentes nas diversas áreas de atividade laboral. Vamos considerá-los com mais detalhes. O conflito pode surgir como resultado de uma estrutura organizacional imperfeita de uma empresa; numa situação em que as responsabilidades e direitos não estão claramente distribuídos, as responsabilidades funcionais consagradas nas descrições de cargos contradizem os requisitos do trabalhador; os direitos são desproporcionais à responsabilidade pelo resultado do trabalho executado. Os fatores organizacionais aparecem nos casos em que não há uma organização clara da atividade laboral, o regime de trabalho e descanso é violado; a disciplina laboral e de desempenho estão num nível baixo; quando um funcionário está sobrecarregado de trabalho e, portanto, não tem tempo para concluí-lo no prazo, começa a ter pressa e a cometer erros; em situações em que tarefas inespecíficas dificultam a escolha dos meios para realizá-las e causam incerteza nas ações; bem como na ausência de transparência na organização das atividades laborais, os fatores profissionais são expressos em baixa.o nível profissional dos colaboradores, que dificulta a efetiva realização das tarefas; seleção e colocação inadequada de pessoal; ausência ou incerteza de perspectivas de crescimento profissional e laboral Os factores sanitários e higiénicos exprimem-se na violação do regime de trabalho e descanso, a criação de condições de trabalho desfavoráveis ​​​​surgem nas situações em que o trabalhador não dispõe de forma adequada. meios e equipamentos, e também é forçado a realizar trabalhos em equipamentos tecnicamente desatualizados. Fatores econômicos surgem em situações em que os salários estão atrasados ​​ou o sistema de pagamento e bônus é imperfeito. Razões subjetivas As razões subjetivas estão diretamente relacionadas às qualidades pessoais do próprio líder e de seus subordinados. Esses motivos podem ser divididos em três grupos: violações da ética no trabalho, violações da legislação trabalhista e avaliação injusta do potencial profissional dos subordinados e dos resultados do seu trabalho. As violações da ética no trabalho incluem: atitude rude, arrogante e desrespeitosa para com os subordinados; impor a própria opinião; não cumprimento de promessas e obrigações; um elevado nível de intolerância às críticas, o que pode levar ao despedimento de trabalhadores criativos e activos e à criação de um ambiente de bajulação e insinuação com o gestor; incapacidade de criticar adequada e corretamente as ações dos subordinados; distribuição injusta de benefícios sociais e outras atividades paralelas do líder; a ocultação de informações necessárias ao efetivo desempenho das funções profissionais pelos subordinados. A violação da legislação trabalhista se expressa nas tentativas do gestor de agir de forma autocrática, independentemente das leis vigentes. Nessas situações, ele pode demitir funcionário questionável, violando normas processuais, e o conflito só se agrava, já que o funcionário demitido, via de regra, recorre da demissão na Justiça e volta ao trabalho como “herói”. A avaliação injusta dos subordinados é bastante comum e as formas deste fenómeno são muito diversas. Aqui estão alguns deles: ▪ Uso inapropriado de recompensas e punições. Normalmente, muitas organizações priorizam a punição em vez das recompensas. No entanto, foi estabelecido de forma confiável que as recompensas são muito mais eficazes do que as punições, uma vez que a necessidade de encorajamento é uma das necessidades humanas mais importantes. É bem conhecida a “lei das oito braçadas por dia” psicológica, que diz que para se sentir bem toda pessoa precisa de pelo menos oito braçadas por dia (isso significa não só e não tanto contato físico, mas também elogios, e outras palavras e ações de boas-vindas). No ambiente de trabalho, um funcionário também precisa de pelo menos três reforços positivos para suas atividades dentro de um mês, ou seja, é muito importante que um gestor perceba aspectos positivos no trabalho de seus subordinados e expresse sua gratidão a eles. Se um gestor utiliza incentivos para os seus subordinados, ele desperta o respeito e o desejo deles de fazerem o seu trabalho ainda melhor. ▪ Distribuição injusta do trabalho entre os executores. Sabe-se que existem empregos lucrativos e não lucrativos que exigem diferentes esforços, mas são avaliados de forma aproximadamente igual. Se um funcionário faz sempre apenas trabalho lucrativo e o outro apenas faz trabalho não lucrativo, a tensão aumenta inevitavelmente e, como resultado, surge o conflito. ▪ Desequilíbrio no equilíbrio entre contribuições e salários. Se um dos funcionários contribui menos para o trabalho do que os outros funcionários, mas o salário é maior, surge inevitavelmente uma situação de conflito. Um funcionário que recebe recompensas materiais imerecidas evoca uma atitude negativa dos outros funcionários, a insatisfação na equipe aumenta, o que leva a uma escalada do conflito.▪ A atitude dolorosa do gerente em relação à autoridade de um subordinado e uma subestimação deliberada de seus méritos. Se um gerente tentar rebaixara autoridade do subordinado aos olhos dos outros, a injustiça destas avaliações chama imediatamente a atenção e mina a autoridade do líder. ▪ Crítica indiscriminada aos subordinados. Tais críticas são sempre vagas, ofensivas, injustas e fazem com que a equipe se esforce para se unir contra o acusador. Muitas vezes tais críticas acontecem na primeira reunião de um novo gestor com a equipe, quando ele diz algo assim: “Você não vai mais trabalhar do jeito que trabalhava até hoje!” Tal afirmação leva diretamente ao surgimento de um conflito vertical, pois mostra que doravante os culpados serão procurados apenas entre os subordinados. ▪ Incompatibilidade psicológica. Com a atenção insuficiente do gestor aos aspectos sócio-psicológicos da gestão e a incapacidade de levar em conta a compatibilidade dos colaboradores, via de regra, surgem conflitos interpessoais. Os conflitos interpessoais são os mais prolongados e destrutivos, por isso a saída mais correta é separar os trabalhadores psicologicamente incompatíveis em diferentes empregos, para que suas ações não se sobreponham. Abordagens para resolução de conflitos O comportamento competente de um gestor em vários estágios de um conflito permite encontrar a maneira mais eficaz de sair da situação atual. No estágio de uma situação de conflito, a “estratégia de conselho” mais eficaz é quando o gestor avalia pela primeira vez. a posição de cada funcionário em relação ao problema e, a seguir, organiza uma reunião na qual dá oportunidade para todos os membros da equipe expressarem suas opiniões em um ambiente favorável. Na condução de tal reunião, existem algumas regras que devem ser seguidas: o gestor deve permanecer objetivo e neutro, sem tomar partido, o gestor não deve falar primeiro, expressando sua opinião antes de tudo, a oportunidade de falar é dada a menos; membros autorizados da equipe (novos funcionários, jovens especialistas); a oportunidade de falar deve ser dada a todos os membros da equipe. Ao mesmo tempo, o líder analisa o ponto de vista de todos, expressando assim a sua atitude de respeito pela opinião do orador, o líder fala por último, resumindo todas as informações recebidas e integrando todas as opiniões Na fase do conflito, isto é. , numa situação de confronto ativo entre as partes, o líder precisa manter uma posição neutra e não ser arrastado para o conflito. Muitas vezes, um líder, confiando em sua autoridade, objetividade e poder, intervém em um conflito, fortalecendo assim a posição de uma das partes. A parte desfavorecida em tal situação passa a buscar o apoio de outros membros da equipe, o que pode levar à escalada do conflito e à sua transição para um conflito prolongado. Para evitar que isso aconteça, o gestor deve mostrar sabedoria: preparar a própria equipe ou seus representantes para desenvolver uma determinada opinião e designar posições, e então confiar nessa opinião Na fase de conflito prolongado, via de regra, o gestor. já foi afastado do trabalho ou transferido para outra divisão. Portanto, é mais apropriado falar aqui sobre onde um novo gestor deve começar a trabalhar, pois um conflito prolongado afeta negativamente o desempenho de toda a equipe, destrói relacionamentos saudáveis ​​entre os funcionários e atrapalha o clima psicológico favorável na equipe que o novo gestor necessita. formular algum tipo de programa de suas atividades que ajudasse a reunir a equipe. Nesta situação, é muito importante começar a trabalhar estabelecendo uma atitude objetiva e igualitária para com todos os membros da equipe. É também necessário recorrer ao trabalho individual e à persuasão, que permitam a cada colaborador sentir a sua importância e suscite a vontade de construir novas relações com os membros da equipa. Tais abordagens ajudarão o gestor a estabelecer uma cooperação real com os subordinados, a criar uma atmosfera de respeito e confiança. Na fase de conflito geral, nem o programa do gestor nem o seu exemplo pessoal de cooperação não são mais válidos. Neste caso, novos.