De l'auteur : A. G. Belyaev, praticien en PNL, coach, manager hautement qualifié (MBA), directeur de la société de conseil "El - Consul". Lors de la réimpression, un lien vers. le lien est obligatoire ! Lors de l'exécution d'un travail, les capacités d'une personne sont limitées de manière conditionnelle. Deux et surtout un groupe de salariés peuvent faire plus. Théoriquement, plus le groupe est grand, plus il peut faire grand-chose. Mais d'un autre côté, il est plus difficile pour les participants des grands groupes d'interagir lors de l'accomplissement des tâches assignées. C’est là que se pose la question de l’efficacité du groupe. Ainsi, pour résoudre des problèmes complexes, des équipes sont créées, c'est-à-dire des groupes capables de travailler efficacement. Quand un groupe devient-il une équipe ? Lorsqu’un effet synergique ou un effet systématique se produit. Cela signifie que l’équipe acquiert des propriétés qui ne peuvent être obtenues en ajoutant simplement les propriétés de ses membres. Dans un exemple numérique, cela signifie que 2+2 = 5 ou plus. Plus précisément, 2+2+effet = 5 ou plus. (D'où effet = 1). Par exemple, en utilisant les connaissances de tous ses membres, une équipe peut créer des connaissances qualitativement nouvelles, qui ne peuvent être obtenues par une simple sommation. Il ne faut pas oublier que l’effet peut aussi être négatif : 2+2 = 3 ou moins. Cela signifie que l'équipe s'est avérée inefficace. Mais quel que soit l'effet du travail d'équipe, il naît dans le processus d'interaction de ses participants. C'est pourquoi les membres de l'équipe apprennent à interagir les uns avec les autres lors des séances de formation. Différentes formations enseignent différentes compétences. De nombreuses formations ont un objectif « étroit », par exemple, un groupe d'employés de votre entreprise apprendra à réfléchir. Ils apprendront à interagir en équipe pour trouver une solution collective à un problème complexe. Ainsi, un groupe de salariés ne constituera une équipe que lorsque les salariés réaliseront ce type d’activité (au sein de laquelle on leur a appris à interagir). Diverses formations pour mener des jeux d'entreprise fonctionnent de la même manière. Cela conduit à la conclusion qu'un groupe d'employés ne travaille en équipe que dans des situations avérées. Un autre groupe de formations vise à développer la cohésion et à former un « esprit d'équipe ». Par exemple, une entreprise à part entière se déplace hors de la ville, où les employés participent à des concours, s'entraînent pour surmonter ensemble les difficultés, s'entraident, apprennent à mieux se connaître et se rapprochent en travaillant vers un résultat commun. Dans ce cas, les deux formes de compétition simples - football, volley-ball et plus complexes peuvent être utilisées. Par exemple, les équipes devront s'affronter pendant plusieurs jours, surmonter un ensemble complexe d'obstacles, effectuer des marches forcées et résoudre des situations modèles complexes simulant des problèmes réels. Constatant l'importance et l'utilité de cette forme de travail pour préparer une équipe, définissons les problèmes. De retour sur leur lieu de travail lundi, les salariés ne font souvent pas preuve des miracles d'héroïsme et d'entraide qui ont eu lieu lors de la formation. Pourquoi? Le fait est qu’au travail, ils doivent interagir différemment de ce qui leur a été enseigné en formation. En d'autres termes, lors de telles formations, l'unité des équipes se produit au niveau de la combinaison de leurs actions, dont la nature au travail peut s'avérer complètement différente. C'est comme entraîner un équipage de sous-marin à faire du tir à la corde, puis s'attendre à ce que dans la lutte pour la survie, les marins s'organisent et, en douceur et harmonieusement (tout comme ils tiraient sur la corde), scellent le trou dans le côté et le réparent. la fuite. Il s'avère que les personnes en formation et au travail sont les mêmes, mais les équipes dans lesquelles elles interagissent pendant la formation puis dans l'entreprise ne sont pas identiques, c'est pourquoi l'effet de la formation est faible. L'utilité de telles formations n'est élevée que dans les cas où sont mises en pratique les compétences qui seront reproduites avec précision dans l'activité principale. Un exemple est la formation d’équipes sportives. La collaboration en entreprise est une compétence organisationnelle beaucoup plus complexe, et la formation des employés au « tir à la corde » ne suffit pas à créer une collaboration efficace.En résumant ce qui a été dit, on peut noter que les deux types de formation ne contribuent à améliorer l'efficacité des équipes que dans certains cas. Comment former les salariés pour « lever » de telles restrictions ? Revenons à la notion d’efficacité d’une équipe, qui est déterminée par la qualité de l’interaction de ses membres. Et regardons comment cette qualité est déterminée. Pour ce faire, nous définirons un système de mesure. Lorsqu'on leur demandera quels sont les coûts les plus importants, dans presque toutes les entreprises, ils répondront qu'il s'agit des coûts nécessaires au maintien des activités de production de l'entreprise. Ces coûts, appelons-les production, sont en réalité supportés par l'entreprise, puisqu'elle dépense de l'argent. Ainsi, dans les coordonnées de cette approche (appelons-la production, respectivement), toute l'attention se concentre uniquement sur les coûts de production réels et significatifs. Que se passe-t-il si deux départements ne parviennent tout simplement pas à s’entendre et que le travail ne se passe pas bien ? Cela ne coûte rien, puisqu’il n’existe pas de tel poste de coût et que l’entreprise ne paie pas d’argent. Cela signifie que dans ce système de coordonnées, la communication entre les employés lors de leur interaction s'effectue gratuitement. Et c’est l’axiome sur lequel repose ce système. Et tout système est correct tant que les axiomatiques sur lesquelles il est construit ne sont pas violées. Par conséquent, sans violer les axiomes, le problème ne peut être résolu dans ce système. Par conséquent, nous utilisons une approche différente, que nous appelons transactionnelle. Le système de coordonnées transactionnelles repose sur le postulat selon lequel dans le processus d'interaction entre les employés, des coûts apparaissent, appelés transactionnels. Ces coûts peuvent être plus ou moins élevés, selon la qualité de l'interaction entre les employés impliqués dans la transaction. Il devient clair pourquoi les formations sont nécessaires - avec leur aide, l'entreprise lutte contre les coûts de transaction. Nous formons l'équipe, déboguons les interactions de ses membres, ce qui signifie réduire les coûts de transaction, c'est-à-dire efficacité croissante. Les coûts de transaction, selon la zone d'occurrence, sont répartis en 2 grands groupes : 1. les coûts de transaction internes sont des pertes financières qu'une entreprise subit en raison d'une interaction de mauvaise qualité entre ses fondateurs, ses dirigeants et ses employés ; 2. Les coûts de transaction externes sont les pertes financières de l'entreprise dues à une interaction de mauvaise qualité avec le monde extérieur - avec les clients, les fournisseurs, les partenaires et autres contreparties. Que signifie l’expression « l’entreprise vaut » ? Cela signifie que la somme des coûts de transaction internes et externes a dépassé une certaine valeur critique pour une entreprise donnée, c'est-à-dire que cela montre l'inefficacité totale de son équipe. Il est intéressant de comprendre pourquoi cela se produit. Pour ce faire, nous utiliserons les présupposés (axiomes) de la Programmation Neuro-Linguistique et introduirons les notions de « carte » et de « territoire ». Une carte est un modèle mental (mental, pensant) qui décrit le territoire - la réalité objective. Le monde dans lequel nous existons est un territoire, et l'idée qui en découle est une carte. Une analogie complète avec la topographie. Lorsqu'ils prennent des décisions, les personnes et les entreprises ne sont pas guidées par la réalité objective, mais par leurs idées à ce sujet, c'est-à-dire cartes. Mais comme les « cartes » ne sont pas créées dans un centre cartographique commun, mais par chacun indépendamment, elles sont différentes pour chacun, malgré le fait que le « territoire » soit le même. Cela se reflète dans les postulats suivants de la programmation neurolinguistique : • « Carte » est toujours différente du « territoire » qu'elle décrit : « Carte n'est pas égale à « Territoire » • Chaque personne (entreprise) a sa propre carte, différente à partir de la carte d'une autre personne (entreprise) : « Carte 1 » n'est pas égale à « Carte 2 » C'est la raison des frais de transaction. Chaque membre de l'équipe a une idée différente du territoire sur lequel ils devront tous opérer, ce qui donne lieu à des différences d'idées sur quoi et comment faire. Cela signifie que pour qu'une équipe devienne efficace, il est nécessaire de réduire les coûts de transaction résultant des différences entre les cartes des participants. UNPour ce faire, il faut rassembler les cartes, comme si elles étaient ramenées à un dénominateur commun. Par conséquent, le domaine de la formation sur la constitution d'une équipe efficace est celui des modèles mentaux (cartes), et la tâche générale est d'apprendre aux participants à « amener » leurs cartes à un dénominateur commun. Afin de comprendre comment cela se produit, analysons. l'un des éléments du modèle mental (carte) d'une personne, à savoir le système de niveaux neurologiques. La personnalité d’une personne dans son activité mentale à différents moments se situe à différents niveaux logiques. Il y en a six au total. Le premier niveau le plus bas de l’environnement de l’individu répond aux questions « Quoi ? Où? Quand?" En passant à un niveau supérieur, nous arrivons au niveau des actions personnelles, où nous répondons à la question « Que faire ? Le troisième niveau est le niveau des capacités et des compétences de l’individu, c’est-à-dire à ce niveau, ils répondent à la question « Comment ? » Le quatrième niveau est le niveau des valeurs, sur lequel une personne détermine ce qui est important et précieux pour elle, c'est-à-dire les motivations de son comportement, et répond à la question « Pourquoi ? Le cinquième niveau est le niveau d’identification personnelle, lorsqu’il est déterminé qui une personne se sent ou croit être et répond à la question « Qui ? » Et le dernier niveau, le plus élevé, le niveau de mission, détermine le but de l'individu dans un supersystème d'ordre supérieur, par exemple dans la famille, l'activité professionnelle, l'entreprise amicale, et répond à la question « Quelle est la mission (but) " Lorsqu'ils communiquent entre eux, les participants à une interaction peuvent, sans s'en rendre compte eux-mêmes, se trouver à différents niveaux, ce qui constitue la première différence entre leurs cartes. Bien que la hiérarchie des niveaux logiques ne soit pas fortuite - elle est basée sur le modèle suivant, qui a été remarqué dans les temps anciens, mais qui est largement utilisé aujourd'hui - les niveaux logiques supérieurs contrôlent les niveaux logiques inférieurs. Il existe une relation claire entre ce qu'une personne a aux niveaux logiques supérieurs - qui la personne se considère, comment elle voit son objectif, et par quels motifs elle est guidée, et quelles seront ses actions et, par conséquent, son environnement. Par exemple, si une personne a un principe tel que l'honnêteté (le quatrième niveau - motivations et valeurs), cela déterminera en conséquence son comportement au niveau des actions - une telle personne ne trompera pas (le deuxième niveau logique). ). Et si une personne du quatrième niveau « ne vit pas » – nous disons « sans principes », alors il est clair quelles actions on peut attendre de sa part. Si le leader est de type autoritaire, alors l'opinion de ses subordonnés ne l'intéresse guère, mais s'il est de type démocrate, alors dans ses activités il tiendra certainement compte de leur opinion. Cela concerne le niveau des valeurs. Voyons comment fonctionne la couche d'identification. Des caractéristiques telles que l'appartenance religieuse ou nationale, « nous » et « étrangers », « travailler dur » et « se prélasser », « nous » et « eux » sont l'identification d'une personne (ou d'un groupe de personnes). Et détermine la nature de leur comportement. Si un employé se sent membre exclusivement de « son » service, alors il ne se soucie pas des problèmes du service « de quelqu'un d'autre ». Quand est-ce que cela arrivera ? Et lorsqu’une nouvelle identification apparaît : « nous, salariés de l’entreprise », ou « nous, membres d’une même équipe ». La nature des actions va alors changer. Nous pouvons les entraîner autant que nous le souhaitons, en déboguant l'interaction au deuxième niveau logique, mais ils ont des identifications différentes, et au travail, leurs actions prendront à nouveau un caractère contradictoire et incohérent. Et le niveau d’impact le plus puissant est le but, la mission d’un individu ou d’un groupe. Lequel est déterminé par identification. La mission du groupe de supporters du Zenit est de soutenir « leur » équipe et, en faisant pression sur les supporters de l'équipe « étrangère », de priver l'ennemi de force et de soutien. De là découle la composition et la nature des actions de ce groupe. De la même manière, la mission « fonctionne » si l’équipe ou l’entreprise l’a. Pourquoi la théorie de la gestion d’entreprise, qui traitait les employés et leurs interactions comme des « rouages ​​et engrenages », a-t-elle « échoué » à un moment donné ? Parce qu'une personnalité a une énergie interne et que ses actions sont déterminées non seulement par le fait qu'elle.