Do autor: O artigo foi publicado na revista "Your Business", nº 1/2012 (fevereiro), pp. gestor em qualquer nível, a capacidade de resolver e prevenir eficazmente conflitos produtivos e trabalhistas é uma competência profissional, e nas empresas líderes a capacidade de construir um conflito construtivo aparece até mesmo entre os valores corporativos. Com efeito, conhecer os sinais de uma situação de conflito, os padrões de desenvolvimento dos conflitos, identificar os motivos e objetivos das partes em conflito, perceber os seus verdadeiros interesses numa determinada situação, dominar os métodos de análise de uma situação de conflito e de organização de um conjunto na busca por soluções, um gerente lida com problemas de gestão complexos de maneira muito mais eficaz. Para muitos, o conflito numa organização está associado a uma ruptura nas relações, à perda de equilíbrio psicológico e ao desequilíbrio emocional. Porém, o conflito pode ser benéfico tanto para as partes conflitantes quanto para a empresa. A tarefa é garantir que o conflito do contexto empresarial não se desloque para a área das relações pessoais, não se transforme em descrédito mútuo e não destrua a compatibilidade que se formou ao longo dos anos. Um exemplo de conflito “útil” para uma empresa é o chamado conflito posicional, quando objetivos opostos e concorrentes são deliberadamente formados na estrutura da organização por departamentos, resultando em um confronto objetivo. O conflito posicional permite que a gestão avalie de forma mais objetiva as ações das unidades, pois no confronto elas buscam argumentos mais avançados para sua viabilidade e desenvolvem novas tecnologias. Em outras palavras, o conflito posicional cria uma tensão construtiva que é benéfica para a organização. Portanto, na prática, muitas vezes é especificamente previsto na estrutura-alvo da organização. A patologia dos conflitos posicionais surge quando a tensão alvo causada por razões puramente posicionais está saturada de emoções, transforma-se em tensão interpessoal e conflito interpessoal. Além disso, a completa ausência de conflitos em uma organização parece antinatural, a harmonia na gestão sempre cheira a falsidade, como disse o fundador da conflitualidade moderna, Georg Simmel, “a hostilidade, juntamente com a simpatia, é a base das relações humanas”. Obviamente, é por isso que dois líderes conhecidos nos Estados Unidos - J. Burke da Johnson & Johnson Corporation e E. Grone do Inep - insistem na importância de um fator como o “confronto criativo” na gestão das organizações. Não só encorajam opiniões divergentes entre os gestores, como simplesmente exigem que o façam. Cercam-se de pessoas suficientemente preparadas para conhecer a verdade e suficientemente independentes no seu julgamento para expressá-la abertamente, especialmente nos casos em que a verdade não coincide com as opiniões dos líderes seniores. É claro que os conflitos organizacionais precisam ser gerenciados, e o que é importante aqui não são tanto as formas de ação, mas suas consequências funcionais ou disfuncionais. As consequências disfuncionais do conflito são as seguintes: no processo de interação destrutiva do conflito, os participantes. 'a atenção muda inevitavelmente das atividades para o esclarecimento das relações interpessoais; o conflito desorganiza o pensamento dos participantes e destrói os sistemas de relacionamento existentes; o conflito contribui para a destruição do sistema de relações interpessoais que se desenvolveu entre os sujeitos da interação antes de seu início; o conflito forma uma imagem negativa do outro - a “imagem do inimigo”, o que contribui para a formação de uma atitude negativa em relação ao adversário; o conflito reforça formas violentas de resolver problemas na experiência social de um indivíduo; o conflito destrói a equipe e o indivíduo; o conflito reduz a eficiência e a produtividade; o conflito envolve novos participantes; o conflito aumenta os custos; conflitointensifica as relações negativas entre as pessoas; o conflito produz novos conflitos; a avaliação da equipe no ambiente externo diminui (a imagem da equipe diminui). As consequências funcionais significam o seguinte: o conflito contribui para o desenvolvimento do entendimento mútuo entre os participantes da interação; o conflito permite uma avaliação mais profunda das características psicológicas individuais dos participantes; o conflito permite aliviar a tensão psicológica, que é a reação dos participantes a uma situação de conflito, alivia a tensão emocional e leva a uma subsequente diminuição da intensidade das emoções negativas; o conflito serve como fonte de desenvolvimento da personalidade, das relações interpessoais e proporciona experiência social na resolução de situações difíceis; ao defender objetivos justos num conflito, o adversário aumenta sua autoridade entre outros; o conflito serve como meio de diagnosticar a situação da organização e estimula o desenvolvimento da empresa; o conflito objetiva as contradições, revela deficiências e permite ações corretivas direcionadas; o conflito permite que você se adapte às novas circunstâncias; o conflito pode ser um meio de teste e autoafirmação do indivíduo. Assim, a ação gerencial em muitas variações não é apenas aceitável, mas também deve ser percebida como conflitante. São as situações de conflito que podem ser pontos de crescimento e desenvolvimento de uma organização e podem dar um impulso significativo à formação de novas relações nela. No entanto, para concretizar esta importante função dos conflitos, são necessárias duas condições essenciais: em primeiro lugar, uma mudança de atitude perante os conflitos, a formação de uma atitude positiva em relação a eles e a capacidade de “ver” um princípio construtivo nos conflitos; em segundo lugar, desenvolver a capacidade de analisar situações de conflito, geri-las, enriquecer o “repertório” de tecnologias de resolução de conflitos, bem como a adesão a princípios que contribuem para a resolução de conflitos: 1. Institucionalização do conflito (estabelecimento de normas e procedimentos para resolução ou resolução do conflito): limitação do número de participantes e áreas de manifestação do conflito; aceitação por todas as partes de certas regras para resolução de conflitos - padrões organizacionais e (ou) éticos, acordos claros, etc.; controle por terceiros (órgãos governamentais, árbitros, etc.). 2. Legitimação do procedimento de resolução de conflitos: reconhecimento por todas as partes da legalidade e equidade de um determinado procedimento de resolução de litígios, ainda que os procedimentos estabelecidos divirjam de algumas normas legais (desatualizadas); registar procedimentos em documentos especiais e torná-los amplamente conhecidos por todas as partes no conflito. 3. Estruturação de grupos conflitantes: determinação da composição dos participantes do conflito, representantes (líderes) de grupos rivais, diversos centros de influência do grupo e sua força. 4. Separar as pessoas do problema: demonstrar vontade de lidar com o problema; dureza com os problemas e gentileza com as pessoas. 5. Oferecer opções mutuamente benéficas; desenvolver uma ampla gama de opções; busca de benefício mútuo; descobrir as preferências da outra parte. 6. Atenção aos interesses e não às posições, fixação de interesses básicos; busca por interesses comuns; reconhecimento dos interesses do oponente como parte do problema. 7. Utilização de critérios objetivos: desenvolvimento de critérios objetivos para cada parte do problema; usando critérios justos; usando vários critérios. 8. Redução de conflitos: enfraquecimento consistente do conflito, transferindo-o para um nível mais suave de confronto ou confronto. A resolução de conflitos é um processo complexo de múltiplas etapas que, baseado no diagnóstico de conflitos, se expressa na prevenção, contenção e regulação de conflitos. Conflito de gestão.