Het grootste probleem bij de bedrijven die ik tegenkwam was dat ze geen systeem hadden. Wat betekent het om geen systeem te hebben? Kortom: het is een puinhoop. Meer gedetailleerd wordt de afwezigheid van een systeem gekenmerkt door: De afwezigheid van een gemeenschappelijke ideologie of ware missie die door alle medewerkers wordt gedeeld. De missie bepaalt het format. Het formaat van communicatie en interactie tussen medewerkers en management, maar ook tussen collega’s onderling, het formaat van de kwaliteiten die mensen op het werk laten zien (d.w.z. welke ‘kant’ ze van zichzelf laten zien). Het heeft invloed op veel parameters, waaronder het prijs- en kortingsbeleid, de methode om conflicten met klanten op te lossen en de kleur van het logo. Het ontbreken van duidelijke criteria op basis waarvan de personeelsdienst mensen voor dit bedrijf moet selecteren, evenals training en opleiding van werknemers, d.w.z. introductie in het format. Gebrek aan systemische controle van onderaf (van de algemeen directeur via managers op alle niveaus) op de naleving van het format. Simpel gezegd, weinig mensen controleren dat alle managers (en dienovereenkomstig hun ondergeschikten) zich in hun werk laten leiden door de missie en communicatieregels, en niet door bijvoorbeeld hun persoonlijke belangen. Het is een feit dat wanneer mensen geen hoger hoofdidee hebben over waarom ze hier zijn, ze hun eigen voordelen van het werken in dit bedrijf bedenken. Het eenvoudigste dat in je opkomt is helaas de honger naar winst of ‘gratis geschenken’. En dan werken managers voor 'smeergeld', chauffeurs 'laten diesel leeglopen', koks voegen geen vlees toe aan de soep en nemen het mee naar huis, enz. Het ontbreken van duidelijke en specifieke instructies voor elke functie kan er zo uitzien de helden van een beroemde fabel I. Krylova “Crayfish Swan and Pike.” Het is moeilijk voor zowel managers als ondergeschikten om in dit bedrijf te werken. Mogelijk: gebrek aan respect voor de persoonlijkheid van een ondergeschikte, zelfs tot het punt dat hij zijn stem verheft en geld bedriegt, ruzie maakt met de manager, demonstratief gebrek aan respect en sabotage van bevelen, slechte taakuitvoering, ‘vergeten’, te laat komen en ‘wrok’ ”, d.w.z. het integreren van persoonlijke emoties en conflicten in het werkproces. Medewerkers hebben het gevoel dat niemand hun werk nodig heeft, en het bedrijf geeft niet echt om ze, ze kunnen ze op elk moment opzetten en ze reageren op dezelfde manier. Hier zijn er onbevredigende arbeidsomstandigheden, gebrek aan professionaliteit, hoog personeelsverloop, overbezetting, enzovoort. De manager geeft het gewoon op - er is een gevoel dat het bedrijf niet beheersbaar is, de werknemers zijn ieder voor zich en er is geen uitweg - iedereen werkt zo. Klinkt bekend? Laten we dan proberen erachter te komen wat er binnen het bedrijf (en misschien ook op de afdeling, als je manager bent) gedaan kan worden om problemen op te lossen. Stap een. Wij bepalen de missie of ideologie. Het is belangrijk dat een persoon tot welke groep dan ook behoort (A. Maslow sprak hierover in zijn piramide van behoeften). Het is ook belangrijk voor hem dat zijn werk noodzakelijk en belangrijk is en idealiter voordelen oplevert. Een werknemer heeft het recht om te weten waarvoor hij werkt. In ideologische zin, en niet in salariszin. Het is al lang bewezen dat geld niet de belangrijkste drijfveer is voor mensen om een ​​baan te kiezen. Het is tijd om te gaan zitten en na te denken: waar bestaat uw bedrijf voor? Welke bijdrage levert het, welke voordelen levert het op? Als je zelf niet met een idee kunt komen, beleg dan een bijeenkomst - een beroep doen op de “mensen” is een van de meest effectieve manieren om ze te besmetten met een idee - iets waarin je zelf tijd en moeite hebt geïnvesteerd - veel dichterbij naar wat van bovenaf werd neergezonden. Dit verklaart met name het fenomeen van ‘dode’ missies, bedacht door top- of merkmanagers en in een frame hangend voor klanten. De missie moet uniek genoeg zijn om geen banale woorden te zijn waar niemand blij van wordt. In de eerste plaats moet het ‘de leider in vuur en vlam zetten’, die vervolgens zijn werknemers met het idee zal besmetten. Alles begint tenslotte, zoals je weet, vanuit het hoofd. Als hint kun je lezen waar het Sovjetvolk in geloofde, en waarom ze naar de BAM en Dneproges gingen en het vijfjarenplan in vier jaar voltooiden. Stap twee. Wij bepalen het reglement. Het reglement is precies het format waarmee we persoonlijke kwaliteiten beoordelenwerknemer, zijn gedrag, hoe managers zich gedragen tegenover ondergeschikten en vice versa. Dit is een set regels en principes uit de serie: “Dit is hoe we zijn en hoe we het doen.” Bij het schrijven van regelgeving is het ook erg nuttig om de mening te horen van ‘het volk’, maar van degenen die geïnteresseerd zijn om orde op zaken te stellen. Een voorbeeld van punten van zo'n regeling: - Constructief. Als je het niet leuk vindt, bieden wij een andere oplossing. We zeggen niet alleen maar 'wat is er slecht' of 'wat vinden we niet leuk' (mopperen en mokken is hier wel het geval). een fout), maar bied onmiddellijk manieren aan om ‘hoe je dit kunt oplossen’. Dit heet een voorbereid voorstel: denk na over de opties en bied de beste aan. - Open en vertrouwensrelaties. We praten openlijk over alle werkkwesties. Hier kunnen en moeten we direct over alles praten, met behoud van positiviteit en constructiefheid. Als iets niet duidelijk is, vraag het dan. Als u een suggestie heeft, spreek deze dan uit. Als iemands daden of woorden verkeerd lijken, zeg dat dan. Dit zal de situatie ten goede veranderen. -Wij denken aan de belangen van het bedrijf. Terwijl we ons werk doen en beslissingen nemen, denken we na. We denken niet alleen aan onze belangen, maar ook aan de belangen van het systeem (bedrijf) waarin we werken. Stap drie. We schrijven instructies op. Instructies zijn het belangrijkste hulpmiddel om de kwaliteit te beoordelen, dus ze moeten in eenvoudige taal worden opgeschreven in de vorm van het resultaat en voor elke functie die in het bedrijf bestaat, tot aan de schoonmaker toe. Wat is een resultaatformat: wanneer zo duidelijk en specifiek mogelijk wordt beschreven welk resultaat de medewerker moet behalen of welke specifieke actie hij moet ondernemen. Bijvoorbeeld: - De secretaresse beantwoordt iedere oproep die binnenkomt bij de receptie uiterlijk 3 keer overgaan. - Water voor het schoonmaken van toiletten moet in een blauwe emmer worden gegoten tot de markering van 3 liter, met toevoeging van 1 dop Mr. X-vloerreiniger. - Een van de belangrijkste taken van een manager bij het communiceren met potentiële klanten is om hem de bruikbaarheid van het product specifiek voor hem. Na een gesprek met de manager moet de gesprekspartner twee dingen overhouden: positieve emoties, inspiratie (de gesprekspartner steunt graag het gesprek, stelt verhelderende vragen, is vriendelijk tot nadenken (je hebt over het product gesproken en de voordelen ervan genoemd). op de behoeften van de potentiële klant). Het is het beste om te beginnen met het schrijven van instructies door alle processen in het bedrijf in detail te beschrijven. Hierdoor wordt de functionaliteit zo goed mogelijk over het personeel verdeeld. Terwijl u instructies schrijft, kunt u berekenen (of vragen) hoeveel tijd een medewerker nodig heeft om al zijn taken uit te voeren. Dit is een goede test voor de werkdruk en onder- of overbezetting. Hoe minder werknemers er in een bedrijf werken, hoe lager de salariskosten. Een goede indicator is dat meer gedetailleerde informatie over schrijfinstructies te vinden is in het boek “Expert Leader” van Timur Gagin, stap vier. Analyse Nadat alle documentatie (missie, regelgeving en instructies) klaar is, denk je na over (of beter nog, schrijf je een portret op) van “jouw” medewerker, zodat je deze, als het niet op het eerste gezicht is, dan in ieder geval na een gesprek kunt herkennen of analyse van activiteiten. De ideale medewerker moet gemakkelijk in te passen zijn in de missie van uw bedrijf, zich gemakkelijk aanpassen aan de regelgeving en deze op zijn minst kunnen volgen, en moet op zijn minst volgens de instructies kunnen werken. Analyseer vervolgens uw bestaande medewerkers op het onderwerp: opleiden of veranderen. Houd er rekening mee dat alleen degenen die beslist niet te leren zijn, veranderd moeten worden, en in werkelijkheid zijn dat er niet zo veel. Hierdoor beschikt u over een lijst met voorwaardelijk vacante functies waarvoor u nieuwe mensen moet werven en een lijst voor het vormen van opleidingsgroepen. Stap vijf. Trainen Ik weet nog geen betere manier om te leren dan trainen. Het doel van de training is in ons geval het overbrengen van de missie, de regelgeving en ‘hoe we van nu af aan allemaal gaan werken’ en het verenigen van het team (en tegelijkertijd kijken naar de medewerkers in een andere omgeving; de manager zou gebruik aanvullende informatie) en geef vervolgens instructies aan afdelingen en plan implementatiecontrolepunten. In de eerste fase is het van groot belang om strikt toezicht te houden op de uitvoering; er zijn zelfs sancties mogelijk.