Vom Autor: A.G. Belyaev, Barnaul, hochqualifizierter Manager, Direktor des Beratungsunternehmens „El-Consul“ Beim Nachdruck ist ein Link zum Link erforderlich: Erhalten Sie ein Geschenk zur Registrierung! Entwicklung inländischer Unternehmen ist eine zunehmende Technologisierung verschiedener Bereiche und Arbeitsbereiche. Das ist verständlich: Die technologische Wirksamkeit aller Bestandteile der Arbeit einer Organisation ist der Schlüssel zu ihrer Beherrschbarkeit und Weiterentwicklung. Diese Tendenz kommt jedoch in den verschiedenen Bereichen des Organisationslebens ungleichmäßig zum Ausdruck. Wenn sich also Produktion, Marketing, Vertrieb, Finanzen und Logistik zunehmend an westlichen Modellen und Arbeitsweisen orientieren, bleibt der Bereich des Personalmanagements in vielen Fällen immer noch der am wenigsten technologisch fortgeschrittene, messbare und damit beherrschbare Bereich. Da jedes Unternehmen ein einziges Ganzes ist, wirkt sich die „Krankheit“ und/oder Schwäche einer seiner Komponenten unweigerlich auf die Produktivität anderer Teile (Produktion, Vertrieb, Finanzblockaden usw.) aus. Deshalb sind die Führungskräfte großer russischer Unternehmen zunehmend betroffen das Bedürfnis verspüren, effektive Personalmanagementsysteme zu schaffen. Welche Kriterien sollte ein effektives Personalmanagementsystem erfüllen? Dazu gehören in jedem Fall: • Strategieorientierung (Übereinstimmung der Personalpolitik und HR-Aktivitäten mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens); • Komplexität (das Vorhandensein aller wichtigen HR-Funktionen: Rekrutierung, Beurteilung, berufliche Entwicklung, Anreize, Beförderung usw.). );• Konsistenz und Synergie (sie implizieren die gegenseitige Koordination der oben genannten Funktionen und die Verstärkung des positiven Effekts);• Herstellbarkeit (das Vorhandensein klar definierter Modelle und Arbeitsabläufe. Und dies gewährleistet dementsprechend: Reproduzierbarkeit, Vorhersagbarkeit, Wiederholbarkeit von Prozessen) ;• Flexibilität (Fähigkeit zur schnellen Neuausrichtung und Umstellung auf neue strategische Aufgaben);• aktive Einbindung des Linienmanagements (erhöht die Kontrolle und Effizienz der Problemlösung auf allen Ebenen der Unternehmensführung). Durch die Analyse der strategischen Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, werden die organisatorischen Erfolgsfaktoren hervorgehoben – die Schritte, die für die erfolgreiche Umsetzung jedes einzelnen erforderlich sind. Die Analyse der Erfolgsfaktoren ermöglicht wiederum den Aufbau eines Modells der Unternehmenskompetenzen – Standards des Geschäftsverhaltens des Unternehmenspersonals, die zur Umsetzung der Strategie beitragen. Lassen Sie uns konkrete Beispiele nennen ein großes Finanzunternehmen: einen wirtschaftlich profitablen Finanzsupermarkt bauen; eine führende Position auf dem russischen Finanzmarkt einnehmen und behaupten; zu einem Kanal für westliche Investitionen in die russische Wirtschaft werden. Erfolgsfaktoren zur Erreichung dieser Ziele werden sein: die Schaffung eines integrierten Front Office; Optimierung des Kundenservicemodells; Entwicklung wettbewerbsfähiger Finanzpakete; und schnelle Reaktion auf zukünftige Marktbedürfnisse; das Vertrauen westlicher Investoren gewinnen; Schaffung eines positiven Images des Unternehmens im Markt. Welche Unternehmenskompetenzen werden in diesem Fall gefragt sein? „Szenario“-Denken, hohe Kommunikationskompetenz, Kundenorientierung, Ergebnisorientierung Zweites Beispiel. Das führende inländische Ölunternehmen ist bestrebt, zwei strategische Probleme zu lösen: die Ölfördermengen systematisch zu steigern und die Wirtschaftlichkeit seiner Aktivitäten sicherzustellen. Welche Schritte sollten die Manager der Öl- und Gasförderunternehmen des Unternehmens unternehmen, um diese Probleme zu lösen? Werden Sie aktiver Akteur strategischer Initiativen, sorgen Sie für Stabilität und Kontinuität der Arbeit in allen Bereichen und seien Sie aktiver Akteur im Team der Schlüsselmanager. Zu den vorrangigen Kompetenzen des Unternehmens gehören demnach wirtschaftliches Denken, Zuverlässigkeit, Ausführungsmanagement und Führung. Diese sind übrigens beiden gemeinsamUnternehmen (aus dem ersten und zweiten Beispiel) verfügen über Kompetenzen wie Innovation und Teamarbeit. Die Entwicklung eines Kompetenzmodells für Ihr Unternehmen (siehe Artikel „Neue Instrumente des Personalmanagements. Kompetenzmodell“) wird den Grundstein für den Aufbau der wichtigsten Verbindungen legen Das Personalmanagementsystem (Beurteilung für Auswahl- und Beförderungszwecke, Zertifizierung, Entwicklung, Anreize, Karriereplanung) stellt deren Verbindung mit der Strategie sowie das gegenseitige Bewertungssystem sicher. Nach welchen Kriterien wählt Ihr Unternehmen neue Manager aus: Schwache aussortieren und vielversprechende Kandidaten identifizieren? Anhand welcher Kriterien werden die Stärken/Schwächen vorhandener Führungskräfte ermittelt? Nach welchen Kriterien beurteilen Sie, welche Mitarbeiter des Unternehmens in welchem ​​Umfang für neue berufliche Aufgaben bereit sind? Um die Lösung dieser Probleme zu erleichtern, können Sie diese Probleme durch die Festlegung des Kompetenzmodells in den Erfolgsprofilen wichtiger Führungspositionen präzisieren. Ein Erfolgsprofil ist ein für eine bestimmte Position entwickelter „Standard“ beruflicher, geschäftlicher, leitender und persönlicher Qualitäten, die erforderlich sind, damit ein Manager in einem bestimmten Unternehmen erfolgreich arbeiten kann (noch besser, in jeder Position oder zumindest in jeder „Schlüsselposition“). Das Vorhandensein von Erfolgsprofilen erhöht die Genauigkeit des Auswahlprozesses und das Unternehmen kann die interessantesten Manager und Spezialisten gewinnen. Erfolgsprofile ermöglichen es Ihnen, die Stärken/Schwächen der bereits tätigen Manager zu klären Das Unternehmen sowie die Hervorhebung spezifischer Bereiche für ihre Entwicklung. Schließlich wird das Vorhandensein klarer und präziser Kriterien für die Bildung einer Managementteam-Reserve zum Karrierewachstum der würdigsten Bewerber beitragen, wenn wir über spezifische Verfahren zur Bewertung der Unternehmenskompetenzen sprechen und Kompetenzen von Erfolgsprofilen, dann gelten Einzelbewertung und Assessment Center als die effektivsten Bewertungstechnologien. Eine Einzelbeurteilung erfolgt in Form eines ausführlichen Gesprächs zwischen der zu beurteilenden Führungskraft und einem Berater. Auch Tests und Fragebögen kommen zum Einsatz. Auf Basis dieser Daten wird ein Bericht erstellt, der ein ganzheitliches berufliches, geschäftliches und persönliches Porträt des zu beurteilenden Managers, eine kurze Auflistung seiner Stärken und Schwächen sowie abschließende Empfehlungen an die Unternehmensleitung bzw. den Manager enthält Teilweise wird die Einzelbeurteilung durch ein Assessment Center (AC) ergänzt. Das Assessment Center basiert darauf, dass die Teilnehmer verschiedene Arbeitssituationen (Kunden gewinnen, mit Partnern verhandeln, Untergebene führen) durchspielen, was durch eine qualifizierte Expertenbewertung begleitet wird. Die hohe Technologie des AC-Verfahrens ermöglicht es Ihnen, sich schnell ein genaues Bild von der Kompetenz der Mitarbeiter aller für Sie interessanten Führungsebenen und Strukturbereiche des Unternehmens zu machen. Für jedes AC wird ein detaillierter Leitfaden für dessen Umsetzung erstellt kann verwendet werden, wenn Sie die Bewertung später auf neue Unternehmensbereiche ausweiten müssen: Niederlassungen, Tochtergesellschaften. Der Vorteil von AC besteht darin, dass jeder interessierte Manager Ihres Unternehmens als qualifizierter Experte daran teilnehmen kann Feinheiten der „Bewertungsküche“. Dadurch haben Manager die Möglichkeit, ihre ursprünglichen Annahmen über Untergebene oder neu eingestellte Mitarbeiter zu überdenken. Darüber hinaus verbessert die Teilnahme an der Vorbereitung und Durchführung von Personalbeurteilungen die Fähigkeiten der Vorgesetzten im Umgang mit Untergebenen. Zertifizierungssystem. Eine inhaltlich wirksame Zertifizierung umfasst eine Beurteilung der zu zertifizierenden Personen anhand von Schlüsselindikatoren für die Produktivität ihrer Arbeit sowie eine Beurteilung ihrer Einhaltung von Unternehmenskompetenzen und Erfolgsprofilen. Die Zertifizierung erfolgt prozessual in Form von Einzelgesprächen mit Zertifizierten Mitarbeiter mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten. Die Zertifizierungsergebnisse werden in Form eines Systems vereinbarter Bewertungen der zu zertifizierenden Personen und Führungskräfte formalisiert.Spezifische berufliche Pläne sowie Schritte, die diese Pläne in die Realität umsetzen, beinhalten die Entwicklung spezieller Richtlinien für deren Umsetzung für Führungskräfte. Dank der Entwicklung und Umsetzung von Mit einem Zertifizierungssystem können Ihre Manager die Leistung Ihrer Untergebenen systematisch verfolgen und deren Stärken/Schwächen klar erkennen. Systematische Steigerung der Arbeitsintensität und Produktivität der Mitarbeiter durch die Festlegung anspruchsvoller Ziele sowie eine wirksame Überwachung ihrer Umsetzung. Der durch die Zertifizierung ermittelte Entwicklungsbedarf von Managern und Spezialisten ermöglicht es uns, effektive und kostengünstige berufliche und geschäftliche Schulungsprogramme für die Organisation zu entwickeln. Der Schlüssel zur Wirksamkeit dieser Programme liegt in ihrer Komplexität, die den Einsatz von erfordert verschiedene Methoden und Formen der Entwicklung. Dazu gehören: • Entwicklung am Arbeitsplatz durch die Aufnahme von Aufgaben mit Entwicklungspotenzial in die Arbeitspläne der Mitarbeiter; • horizontale Rotation von Führungskräften von der Zentrale des Unternehmens zu regionalen Abteilungen und umgekehrt sowie der Reihe nach zu verwandten Abteilungen damit sie eine umfassendere professionelle Führungserfahrung erhalten; • ein speziell entwickeltes Mentoring-System durch erfahrenere Kollegen; • ein Paket von Business-Schulungs- und Entwicklungszentren; • individuelle Arbeit von Beratern mit leitenden Managern; Die zentrale Frage, die sich dem Leiter einer Organisation bei der Entwicklung eines Anreizsystems stellt, lautet: Wie kann der Beitrag einer bestimmten Position zur Leistung des Unternehmens bewertet werden? Eine der Optionen zur Lösung eines solch komplexen Problems könnte sein Entwicklung eines betrieblichen Notensystems. Gemäß diesem System sind für jede Position innerhalb des Unternehmens zwei Hauptdimensionen festgelegt: berufliche Spezialisierung und Besoldungsgruppe (Positionsniveau). Mit diesen Messungen können Sie die „Koordinaten“ jeder Position im Raum aller Arbeitsstellen in der Organisation genau angeben. Die Höhe der Note wird von mehreren Faktoren bestimmt: den für die Stelle erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten, der Komplexität und Neuheit der zu lösenden Aufgaben, dem Grad der Verantwortung und den Kosten eines Fehlers helfen Ihnen, eine Reihe grundlegender Probleme im Bereich des Personalmanagements zu lösen: • Straffung des betrieblichen Sozialpakets durch strikte Bindung von Löhnen und anderen Formen der Vergütung der Mitarbeiter an den Wert der von ihnen für das Unternehmen geleisteten Arbeit; • Schaffung eines Instruments; zur Motivation von Mitarbeitern bei begrenzten Möglichkeiten zur Karriereplanung und zum Ersatzsystem. Welche Führungskräfte braucht Ihr Unternehmen in Zukunft? Wie wollen Sie den Bedarf des Unternehmens an diesen Führungskräften decken? Die Einbindung externer Manager ist möglicherweise nicht die optimale Lösung. Die Hauptnachteile externer Kandidaten sind die Gewohnheit einer anderen Unternehmenskultur sowie die Unkenntnis vieler Feinheiten des Unternehmenslebens Ihres Unternehmens. All diese Punkte erschweren die Integration in Ihr Führungsteam. Ein weiteres ernstzunehmendes Risiko ist die fehlende stabile Identifikation neuer Führungskräfte mit der neuen Organisation und die daraus resultierende geringe Loyalität. Eine alternative Lösung des betrachteten Problems ist die Schaffung eines speziellen Unternehmensprogramms zur Ausbildung einer Personalreserve. Dieses Programm beinhaltet vieles von dem, worüber wir oben gesprochen haben: • Klärung des langfristigen Personalbedarfs des Unternehmens; • Entwicklung von Erfolgsprofilen für relevante Führungspositionen; • Erstauswahl vielversprechender Fachkräfte und deren anschließende Bewertung zur persönlichen Entscheidung über die Zweckmäßigkeit von Aufnahme eines bestimmten Mitarbeiters in die Führungsreserve der Gruppe; • Entwicklung und Umsetzung von Entwicklungsprogrammen für Reservisten; • systematische Überwachung des Fortschritts der Reservisten durch die Unternehmensleitung. Das Vorhandensein des betrachteten Programms gewährleistet die Kontinuität der Führung Ihres Unternehmens.