Van de auteur: ORGANISATIECULTUUR - DIT IS NU EEN ZEER MODERN ONDERWERP DAT DE MISSIE VAN DE ORGANISATIE, GEDRAGSREGELS, KLEDINGSTIJL BESCHRIJFT. De auteur stelt voor om naar cultuur te kijken vanuit het punt van de psychologie van het onbewuste, welke onbewuste processen ons gedrag controleren en hoe dit de cultuur van de organisatie beïnvloedt. Auteur van het artikel - Larisa Zimina, kandidaat voor pedagogische wetenschappen, bedrijfscoach, organisatieadviseur ontwikkelings- en managementkwesties personeel Het artikel werd gepubliceerd in het internationale zakentijdschrift "Tochka" nr. 10, 2008, in het zakenblad "Loyalnost", Moskou nr. 1, 2010. BLOED IS DIKKER DAN WATER OF VERSCHILLENDE "FAMILIESCHETSEN". UIT HET LEVEN VAN EEN ORGANISATIE De laatste tijd is de belangstelling voor de bedrijfscultuur enorm toegenomen, maar feitelijk is er belangstelling ontstaan ​​voor de gecontroleerde, bewust creatieve kant van de bedrijfscultuur van de organisatie. Nu is het erg in de mode om de missie, hoofddoelen, gedragsregels, systemen voor het houden van bedrijfsevenementen, soorten communicatie te beschrijven - dit is een soort architectuur van de organisatie die de 'verdiepingen' met elkaar verbindt. Dit alles wordt vastgelegd in de lokale documenten van de organisatie in de vorm van een bedrijfscode en wordt uitgeroepen tot bedrijfscultuur. Maar weinig mensen denken dat de bedrijfscultuur gebaseerd is op totaal andere processen, die vaak niet passen in de voorgeschreven code. Het is overduidelijk dat er naast de bewuste bedrijfscultuur, dat wil zeggen de verklaarde, een cultuur bestaat die op intuïtief niveau wordt begrepen. Net als de normale menselijke psyche – 80% wordt in beslag genomen door het onbewuste deel en slechts 20% door het bewuste deel – is er in de organisatie iets dat als het ware niet bestaat, maar alle medewerkers begrijpen dat het bestaat, en het wordt op een ander niveau gelezen. Met andere woorden: alle missies, doelen, regels, speciale rituelen en communicaties die op een bewust niveau zijn gecreëerd, bestaan ​​op een bewust niveau. En het onbewuste deel van de bedrijfscultuur, wat op onbewust niveau wordt gelezen, is de dubbele of drievoudige betekenis van boodschappen en gedrag van zowel management als medewerkers, de ongeschreven regels volgens welke de organisatie feitelijk functioneert. De concepten van de bedrijfscultuur die zich de afgelopen tien jaar hebben verzameld, laten duidelijk zien dat er geen duidelijk concept bestaat van welke cultuur het gunstigst is. De cultuur van een organisatie wordt beïnvloed door vele factoren: land, geschiedenis, politiek, economie, geografische locatie, product van activiteit, personeel en vooral: de managers, en als het een commerciële organisatie is, dan de eigenaren die hun eigen organisatie hebben. levensverhaal, opvattingen, karakter, gewoonten, attitudes, filosofie. De kern van hun filosofie zijn ideeën over hun eerste organisatie, dat wil zeggen over het primaire gezin. In deze "organisatie" zijn er figuren als "vader" en "moeder", "broers", "zussen", "grootmoeders", "grootvaders", "tantes", "ooms", en dienovereenkomstig zijn er relaties tussen hen bepaalde onderlinge verbindingen die van invloed zijn op de verdere gang van zaken in ons leven, ook op professioneel vlak. Ze werken vaak op een onbewust niveau, en we vermoeden niet eens dat de bedrijfscultuur een model is van de eigen oprichtersfamilie of haar leiders. Om het ‘veld’ van cultuur nauwkeuriger te begrijpen, is het natuurlijk noodzakelijk om alles in de organisatie systemisch te beschouwen: details van de geschiedenis, ‘historische figuren’ (bijvoorbeeld wie de organisatie heeft opgericht, met welk doel), de rol van de missie, welke waarden liggen ten grondslag aan de oprichting van de organisatie, welke aanpak, kenmerkend voor relaties met personeel, klanten, enzovoort. En hier is een voorbeeld......Hier is de hoofdingang. Veel succes! Er zijn parkeerplaatsen. Oh sorry, je kunt je auto hier niet parkeren, dit is de plek voor het belangrijkste. Parkeer uw auto naast de garages in de tuin. Laten we naar binnen gaan. Bewonderd. Is het niet stijlvol? Onze baas houdt van turquoise en metallic kleuren, en vooral van minimalisme in alles. Zelf keurde hij het ontwerp goed – laconiek en technisch. Hijzelf persoonlijkneemt aan alles deel, houdt de vinger aan de pols. Maar... twintig jaar geleden, wie had dat ooit gedacht, begonnen we met vrienden, vanuit metalen kraampjes bij bushaltes, zittend op dozen, en verkochten we alles wat we nodig hadden. We waren jong, net na de universiteit. Jonge werknemers roken buiten. Het is oké, daar hebben we een hoekje voor. Onze chef houdt van jonge mensen, hij zegt dat ze hen dierbaar zijn, het maakt niet uit dat ze geen ervaring hebben, maar hun ogen glinsteren, ze vangen meteen en ze zijn ijveriger. Over het algemeen is hij democratisch, eerlijk, bescheiden en zorgzaam. Drie jaar geleden, weet je wat een geweldig nieuwjaar! Hij nodigde Gazmanov zelf uit en overhandigde hem een ​​prijs. Wij denken er nog steeds met dankbaarheid aan terug. En als hij wil studeren, nodigt hij de ‘coolste’ coaches uit Moskou of Sint-Petersburg uit. Wat dit verhaal bijzonder maakt, is dat het voelt als ‘FAMILIE’. Het heeft een hoofdpersoon: een ouderfiguur genaamd "vader", "vader van het gezin". Ongeacht de vorm van eigendom heeft deze figuur geslacht, nationaliteit, leeftijd, temperament en zijn eigen persoonlijke geschiedenis. Deze figuur in de ‘families’ is vrijwel het enige personage in het ‘epos’ van het bedrijf. Geweldige ideeën, strijd, overwinningen, alles wat heeft geleid tot de huidige welvaart van de organisatie is de verdienste van alleen de belangrijkste, dat wil zeggen 'vader'. En zijn geheime zwakheden en karaktereigenschappen, zijn voorkeuren, maken de cultuur van de organisatie uniek. De vormen van communicatie met uw ‘kinderen’ (personeel) zijn misschien net zo divers als in echte ‘ouder-kinderen’-relaties, maar er zijn enkele mythologische ‘archetypen’ zoals de ‘ideale vader’, die, als hij bezorgdheid toont, onmiddellijk nodigt Gazmanov uit en geeft zelfs een bonus, en bovendien schrijft hij dure coaches uit Moskou uit. Hij doet het zelden, maar op een manier die nog lang in herinnering zal blijven. Wat de rest betreft, zijn er allerlei confrontaties met het personeel, dat wil zeggen met de ‘kinderen’ onder de hoede van de ‘moeder’. Deze rol wordt vaak met gedoemd enthousiasme gespeeld door de HR-directeur of het hoofd van de HR-afdeling, of zijn plaatsvervangers, terwijl hij gedoemd in de ogen van ‘papa’ kijkt – zijn we niet teleurstellend? Hoe zit het met “papa”? ‘Papa’ is onheilspellend stil... Bijvoorbeeld hoe de ‘Joodse vader’ zich zal gedragen. Zo'n 'vader' voedt voortdurend zijn 'kind' op (jonge en onervaren werknemers), voorziet hen onvermoeibaar van 'vitamines' en 'educatief speelgoed'. Alles is fris, nieuw, met inachtneming van het regime en de hygiëne. Het laten groeien en opleiden van personeel wordt vaak belangrijker dan het bedrijfsleven of de welvaart van de organisatie. De “kinderen” mogen niet met zomaar iemand omgaan: als ze zich willen ontwikkelen, dan alleen met de meest geavanceerde en met onberispelijke aanbevelingen. Met zo'n 'vader' is het voor de 'moeders' onmogelijk om zich om te draaien; er is niet de minste kans om zich te laten zien in de zorg voor het personeel. En voor degenen die hun geluk niet hebben begrepen of zich onttrekken aan het naleven van het regime en de hygiëne, een trage uitdeling van klappen op het hoofd. En als plotseling een ‘kind’ besluit om op te groeien, bijvoorbeeld om onafhankelijk te worden, zal hij onmiddellijk uit het ‘gezin’ worden gezet; dergelijk gedrag zal nooit worden vergeven; En het allerbelangrijkste: “Papa’s bloedidee” is mijn volk en zij volgen mij. Wat doet een ‘gewelddadige vader’? Oh, dit is een typisch Slavisch personage met een vleugje vervoering. Welnu, als in ‘families’ zo’n ‘ouder’ de controle heeft, dan overheersen in alles wat in deze organisaties bestaat, beginnend bij productierelaties, functionele verbindingen, ‘informatielogistiek’, relaties van hartstochtelijke liefde en brandende haat! Op planningsvergaderingen worden afwisselend frasen gehoord: “Ga weg!” Je bent ontslagen!" met periodieke triomfantelijke terugkeer, gecombineerd met tranen, vreugde en berouw. Reorganisaties, het openen en sluiten van projecten, spraakmakende degradaties en verpletterende ontslagen, of duizelingwekkende carrières van de ‘kinderen’ volgen elkaar op. Werken met zo'n 'vader' is niet saai. Emotionele lading, spanning en onvoorspelbaarheid zijn gegarandeerd. En toewijding aan de ‘gewelddadige vader’ grenst aan de rituele zelfmoorddaad van de Afrikaanse stam ‘Hugobugo’. Teambuildinghet soort ‘laten we de handen ineen slaan, vrienden’ zal hier niet werken. De organisatie beschikt in de regel over een ‘lokale ‘diploma’-apotheek’ of ‘reanimatiekamer’, voor het geval dat, om stress en andere hartziekten te voorkomen. En degenen die dicht bij hem staan, nodigen verschillende specialisten uit voor 'vader', van slimme adviseurs, coaches tot helderzienden. Maar de uiterst achterdochtige ‘vader’ zal niet toestaan ​​dat er enige vorm van ‘armhuis’ in de organisatie wordt gevestigd. Nu, in het tijdperk van het zich ontwikkelende kapitalisme in Rusland, komen we een ander veelzijdig karakter tegen. Een soort moderne, aan het begin van zijn krachten, ‘papa’, handig met verschillende strategieën, paradigma’s, drie hogere opleidingen en twee vreemde talen. Het vertegenwoordigt een prop energie, seksueel magnetisme en kracht, evenals een concentratie van wil, macht en geld. Als je er niet zo goed naar kijkt, kun je het verwarren met de staatselite, gelezen als ‘strategisch talent-vader’. Zo nu en dan trekt hij volgelingen naar zich toe, als een baken van schepen op zee, onthult hij de talenten van de massa, en waar hij het beste in is, is allerlei ‘mogelijkheden’ uit ‘kinderen’ te halen. Kijk bijvoorbeeld: wie is de meest professionele in zijn ‘familie’ of ontdek ‘wie wie is’, ‘wie in staat is om vice-... of opvolger te worden’, ‘ontdek op wie je kunt rekenen… ”, maar in de regel is zo'n “vader” waardig niet gelokaliseerd. Omdat niemand zelfs maar ongeveer gelijk aan hem kan zijn. Hij is tenslotte de slimste en meest getalenteerde in de ‘familie’. Het is waar dat 'kinderen' dit niet altijd beseffen, 'moeder' zorgt er in de regel voor en vormt een persoonlijk beeld. Met behoud van nostalgische dankbaarheid en vertrouwen in degenen die met hem zijn begonnen, droomt de ‘ouder-vader’ van tijd tot tijd van ‘nieuw bloed’. En de toestroom van ‘vers bloed’ wordt gecombineerd met het drama van de zoektocht ernaar en de angst voor de veiligheid van het ‘gezin’ en haar fundamenten. Hier moet je politiek inzicht hebben om op elegante wijze de giftige pijlen van sommige leden van de ‘familie’ te ontwijken en tegelijkertijd het bedrijfsleven te bevorderen. Misschien is er nog een ‘ene vader’ opgemerkt in onze Russische cultuur. Dit is "zondag papa". Zo'n 'vader' is een erg druk persoon, omdat zijn 'familie' erg groot en veeleisend is (iedereen wil 'eten'). En soms is er niet slechts één, maar meerdere, en bovendien zijn er in elk 'gezin' veel 'kinderen' van verschillende leeftijden. Dus deze ‘vader van veel kinderen’ draait als een eekhoorn in een wiel, hij moet iedereen te eten geven. Hij grijpt elk zakelijk voorstel aan, ontwikkelt verschillende richtingen en projecten, pikt allerlei ideeën op, ‘sleept rond’ op zakenreizen, zolang alles maar ten goede komt aan het ‘gezin’. De ‘kinderen’ zien ‘vader’ zelden, vooral op bedrijfsvakanties of zeldzame weekdagen, op de dag van de vooruitbetaling, het salaris en de algemene teamvergadering. De communicatie met ‘vader’ verloopt vaker via ‘moeders’, die allemaal strijden om invloed op ‘vader’. Het psychologische klimaat in dergelijke organisaties doet dus enigszins denken aan de plot van een meerdelige Braziliaanse televisieserie. Succes en het pantser en de vruchten van de ‘zondagsvader’, verkregen in zwaar zweet, garanderen hem geen verwante omhelzing. Dus naarmate de eetlust van het gezin groeit, nemen ook de eisen aan ‘vader’ toe. In de regel is de 'vader' niet bestand tegen dergelijke langdurige belastingen en bereikt hij tijdens het opstijgen een 'piek'. De ‘familie’ wacht op beslissende en actieve actie, maar er is nergens meer kracht voor. Natuurlijk zijn de ‘familieomstandigheden’ die bepaalde middelpuntvliedende krachten van de organisatie inzetten, voor iedereen individueel. Hier, zoals ze zeggen, "elk gezin is op zijn eigen manier ongelukkig"... Er zijn veel details en verschijnselen van het beschouwde niveau, ze kunnen worden verwaarloosd, maar... Vaak in een organisatie waar er verschillen zijn in de bedrijfscultuur cultuur zijn ze een projectie van het complexe, meergelaagde onbewuste van zijn leider (of eigenaar). De tegenstrijdige karaktereigenschappen van de hoofdpersoon bepalen het bestaan ​​van tegenstrijdige tendensen in de organisatie, zowel openlijk als ‘onder het tapijt’ opererend. Een combinatie van starheid, autoritarisme en de kracht van emotionele impulsen kan bijvoorbeeld gecombineerd worden met sentimentaliteit, gevoeligheid en.